В период экономического кризиса падают не только продажи, но и настроение сотрудников. Снижение зарплаты, увеличение нагрузки, отказ руководителя в предоставлении отпуска – все это может существенно снизить мотивацию персонала, которая в свою очередь скажется на продуктивности вашего бизнеса. Замкнутый круг, или выход все же есть?

Мотивация персонала в условиях кризиса

Кристина Туфрина, HR-менеджер филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО:

– Сотрудники – один из ключевых ресурсов компании. Кризис провоцирует сложную для предприятия ситуацию, из-за которой в штате может возникнуть паника. Такая обстановка, естественно, демотивирует работников, причем причины могут быть разные: неуверенность в будущем, снижение или задержка зарплаты, сокращения, повышенная нагрузка. Вот почему мы в нашей компании подходим к проблеме комплексно. Расскажу на своем опыте о тех эффективных инструментах, которые помогают мотивировать сотрудников в кризис.

Кризис сам по себе провоцирует панические настроения, даже если в компании все хорошо. Поэтому моя задача как HR предпринять все меры, чтобы в коллективе оставался благоприятный психологический климат. Для этого наш отдел разработал календарь мероприятий, направленных на поднятие командного духа: от корпоративных занятий спортом и стрельбой из лука до выездов на природу. Каждый месяц сотрудники собираются, всем коллективом или по подразделениям. Это помогает им чувствовать себя командой, они общаются друг с другом, видят, что все в порядке, знают, что руководство компании заботится о них.

Важная роль в мотивации сотрудников принадлежит лидеру. Наш генеральный директор каждое утро лично обходит все офисы компании, активно участвует в жизни офиса и проявляет внимание к каждому сотруднику. Такое отношение помогает сотрудникам доверять руководству. Регулярно в компании проводятся собрания, на которых директор и руководители отделов рассказывают о своих успехах, делятся информацией о ситуации на рынке. Таким образом, коллектив всегда в курсе, что происходит. Каждый понимает, что рынок сейчас в стагнации, никто не питает иллюзий на этот счет. Но наши сотрудники также знают, что делается в компании для преодоления неблагоприятной ситуации. И они уверены, что руководство их не бросит, что они нужны, они занимаются важным делом и получают за это достойное вознаграждение. Они чувствуют поддержку со стороны генерального руководства и HR. Отсутствие информации – один из самых сильных демотивирующих факторов. Я считаю, что нельзя скрывать от сотрудников правду: нужно честно говорить подчиненным о том, что происходит на рынке и в компании.

Кстати, о вознаграждении. Несколько лет назад мы в нашей компании разработали систему социального минимума. На собеседовании каждый кандидат высказывает пожелания об окладе. Если он подходит нам, мы делаем предложение, в котором помимо желаемого оклада озвучиваем еще одну сумму – социальный минимум, ниже которого доход сотрудника гарантированно не опустится. Это очень важно, так как в нашей сфере (IT, разработка и внедрение программного обеспечения, автоматизация бизнеса) деятельность, как правило, проектная, у нас принята система KPI, и оплата происходит по итогам выполненных задач. В аналогичных компаниях во время кризиса сотрудник может потерять часть загрузки, из-за чего в итоге получит только оклад, а он при проектной деятельности, как правило, небольшой. У нас же по факту сотрудник получает оклад, социальный минимум и премию по итогам выполнения KPI. И даже если все задачи выполнить не получится, даже если KPI-показатели вообще не будут достигнуты, сотрудник все равно получит свой социальный минимум. Во время кризиса очень важно давать сотрудникам такие материальные гарантии. Ведь когда сотрудник уверен в своем доходе, знает, что руководство предпринимает меры для решения проблемы, возникшей в результате кризиса, он доверяет и своей компании и не будет искать новую работу.

Наша компания занимается автоматизацией бизнеса на платформе «1С». В результате сложившейся рыночной ситуацией, необходимости импортозамещения в IT спрос на продукты «1С» вырос. Как следствие, существенно возросла нагрузка на специалистов некоторых наших подразделений. Чтобы сотрудники не теряли мотивацию к выполнению такого большого объема работ, мы разработали специальную систему и вывели часть задач за рамки штатных обязанностей. Так некоторые задачи стали коммерческими – и они вознаграждаются отдельно по системе почасовой оплаты. Это позволяет нам сохранять сотрудников, увеличивает эффективность каждого сотрудника, при этом растет и уровень их дохода.

В нашей компании также практикуется горизонтальное развитие сотрудника, когда специалиста можно без проблем перевести из одного отдела в другой, обучить, и он будет еще больше полезен и ценен. Впрочем, некоторые сотрудники в такой ситуации предпочитают перевестись в другой филиал или в головной офис компании, и мы даем им такую возможность. Главное, что все сотрудники компании знают: даже в самой сложной ситуации руководство найдет выход, и человек не останется безработным.

Наконец, во время кризиса на рынке очень важно работать не только со всем коллективом, но и с каждым человеком индивидуально. Да, это сложно, но именно для этого и нужны HR-специалисты. Ведь главная мотивация редко бывает материальной, даже если человеку так кажется. Я регулярно провожу опросы, мониторинг климата в коллективе, отслеживаю «слабые зоны». И я уверена, что если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, всегда можно найти для него нематериальную мотивацию, дать ему понять, что он ценен, нужен, что он в безопасности и может быть уверен в своем будущем. Это в кризис – самое важное.

Мотивация сотрудников по принципу «частной собственности»

Барно Турсунова, совладелица и руководитель сети умных автосервисов «Вилгуд»:

– Замотивировать сотрудников работать в условиях кризиса на все 100% нам позволило внедрение в компании принципа «частной собственности». При такой системе каждый сотрудник компании становится владельцем закрепленного за ним бизнес-процесса, а любой процесс представляет собой ресурс, на котором сотрудник может заработать.

Чтобы реализовать этот принцип, мы использовали облачные технологии и разработали IT-платформу WILGOOD IS, в которой полностью прописан любой процесс, превращен в алгоритм действий: начиная от звонка потенциального клиента в call-центр, заканчивая, например, заменой детали. Чтобы начать работу по ремонту двигателя, сотрудник должен открыть в программе на свое имя определенный бизнес-процесс. Если сотрудник полностью выполняет алгоритм, он получает за свою работу баллы, на основе которых ему зачисляется зарплата в режиме online (за отклонение от алгоритма баллы списываются). Точно понимая, что и как нужно делать, чтобы получить баллы, сотрудник просто это делает и зарабатывает.

Нам удалось создать деловую среду, в которой каждый сотрудник рассматривает свои действия как прибыльные или убыточные, и становится «хозяином» своего бизнес-процесса. Зона его мотивации в этом случае лежит внутри компании, поэтому его действия напрямую зависят не от экономической ситуации в стране, а от качества его работы.

Кроме того, все процессы входят в единую цепочку. Например, если оператора call-центра смог «зацепить» потенциального клиента, он передает его мастеру-консультанту, который в свою очередь конвертирует звонок клиента в запись на обслуживание. И так цепочка продолжается до самого ремонта автомобиля и возврата его клиенту. В том случае, если клиент доволен, вся цепочка сотрудников получается максимальное количество баллов. Таким образом, сотрудники сами заинтересованы работать как единая эффективная команда, в которой каждый сотрудник заинтересован в высоком результате всей команды, поэтому пытается передать клиента наиболее надежному следующему работнику.

Секреты правильной мотивации персонала

Вильям Бекмуратов, руководитель центра по поиску кандидатов Kelly Services:

– Во-первых, необходимо сбалансировать уровень ожиданий внутри команды, чтобы не возникало ощущения, что сотрудники недокапитализированы по сравнению с другими участниками рынка.

Во-вторых, разработать пошаговый план профессионального развития, который бы реально помог сотруднику в достижении его личных и карьерных целей. Важно не только декларировать поставленные цели, но и создать условия для этих свершений.

В-третьих, даже в самые сложные кризисные времена внутри компании всегда есть возможность для проведения совместных мероприятий, которые позволили бы получить новые эмоции. Такого рода встряски помогают пересмотреть подход к существующей работе и внести нотку авантюризма и даже риска в привычные дела. Помните: данные мероприятия должны быть четко проработаны и полностью попадать в группу потребностей большинства членов коллектива.

В–четвертых, команда должна участвовать в разработке «action plan» по выходу из финансового пика, это помогает развить высокую степень ответственности за общее дело и дополнительно мотивирует на мобилизацию и вложения для достижения высших результатов.

Лариса Богданова , д иректор кадрового агентства IBC Human Resources & IBC Business Education, 
вице-президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала:

– Для поднятия духа в коллективе и вдохновения сотрудников можно использовать разные способы и идеи. Руководитель может использовать идеалистический лидерский стиль, которым он вдохновляет команду и рисует красивые картины будущего. Посыл такой: «Сегодня мы работаем много и продолжительно, берем на себя дополнительные обязанности, остаемся после окончания рабочего дня, но уже близко «сбор урожая», мы будем жить очень хорошо с достойными заработными платами».

Мне нравится высказывание Зига Зиглара «Люди говорят, что мотивация никогда не бывает лишней. Так же дело обстоит и с купанием – именно поэтому мы рекомендуем ее принимать ежедневно».

49% работников стимулируются устным одобрением, 70% служащих стремятся заслужить устное поощрение. Это слова похвалы и благодарности – простой способ мотивации.

Еще идеи, которые делает наш корпоративный клиент по подбору персонала – федеральная телекоммуникационная компания (штат огромный, но все идеи воплощаются в отделах численностью 5-20 человек в мини-форматах): организация кружков по интересам, которые проводят сами сотрудники на территории офиса. Вязание, фотографирование, рисование и прочее – бесплатно.

Организация веселых тематических или цветных дней в офисе. Понедельник – зеленый, все надевают элементы одежды зеленого цвета, вторник – красный и т.д. Сотрудникам нравится, это их объединяет и дает возможность подготовиться и покреативить. Корпоративный бюджет = 0 рублей.

Вручение грамот и благодарностей.

Сладкий день. Чай и кофе с домашней выпечкой. Сотрудники сами готовят по рецептам и приносят в офис угощения. Деньги на ингредиенты – из общей кассы. Бюджет зависит от блюда, но не более 100 рублей с человека. Либо из кассы компании, бюджет 1000 рублей.

Игры на мастерство с легкими закусками и соком после работы в офисе. Есть отличные интеллектуальные игры типа ЭкиВоки, Эрудит, Денежный поток, Алиас. Весело и непринужденно, канапе и бутерброды за счет компании. Бюджет 1000 рублей.

Использование нематериальной мотивации работников

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук:

– Это непростая управленческая проблема, но чрезвычайно важная, приоритетная задача в условиях кризиса и дефицита высокопрофессиональных кадров на рынке труда. У большинства сложных задач не может быть простого решения. Вот и решение проблемы мотивации сотрудников при снижении финансового вознаграждения и увеличения объема работы – сложная задача, предполагающая совокупность мер по ее решению:

1. Максимально повысить открытость процесса разработки и принятия управленческих решений. В условиях изменений сотрудники мотивированы на результат, если обладают видением будущего компании и своего будущего. До персонала необходимо донести представление руководства о перспективах, показать не только имеющиеся проблемы, но и позитивные возможности, объяснить, какие действия предпринимает руководство для исправления ситуации, и какие действия ожидаются от всех и каждого в отдельности. По возможности, надо четко сказать сотрудникам, когда ожидаются улучшения.

2. Руководству надо найти взаимопонимание с сотрудниками и установить доверие, которое, скорее всего, подорвано. Для этого помимо открытой коммуникации нужно признать свои ошибки и откровенно попросить помощи у сотрудников в решении проблем компании.

3. Доверие и понимание будут, если сотрудники будут уверены в общей судьбе в случае победы и поражения. Если же подтянуть ремень требуют исключительно с рядовых сотрудников, а топы продолжают получать высокие оклады, премии и бонусы, то рассчитывать на мотивацию рядовых не стоит. В условиях падения продаж и кризиса в компании, который в немалой степени спровоцирован непрофессионализмом некоторых менеджеров, стоит выявить этих менеджеров и постараться расстаться с ними.

4. Одновременно целесообразно вспомнить хорошую историю своей компании, конкретные вдохновляющие факты и легендарных сотрудников, с кем связаны хорошие события. Было бы неплохо отметить эти события каким-нибудь корпоративным мероприятием, почувствовать своих героев.

5. Необходимо вовлечь широкие категории сотрудников в процесс антикризисных мероприятий, провести конкурс инновационных идей, рационализаторских предложений и других инициатив. Нематериальных стимулов для этого в условиях кризиса достаточно, хотя лучшим можно и премию дать.

6. Очень полезно улучшить условия труда персонала (поставить горшки с цветами, изменить освещение, повесить зеркала и т.д.) – любые формы проявления внимания к людям будут способствовать росту мотивации к труду и удовлетворенности персонала.

7. Кризис создает зоны роста для умных компаний. Поэтому весьма полезно в кризисные времена больше внимания уделять обучению персонала, в частности современным техникам продаж. Раз уж они падают, то дело не только во внешних обстоятельствах. В большинстве компаний «хромают» внутренние коммуникации, поэтому социальным компетенциям также можно поучить своих сотрудников. А менеджеров – технологиям мотивации персонала к труду.

Примечание
Уважаемые читатели! Для представителей малого и среднего бизнеса в области торговли и услуг мы разработали специальную программу "Бизнес.Ру", которая позволяет вести полноценный складской учет, торговый учет, финансовый учет, а также имеет встроенную CRM систему. Имеются как бесплатный, так и платные тарифы.

Екатерина Сорокина, HR-директора компании «ТехноНИКОЛЬ», направление «Минеральная изоляция»:

– Какими способами можно поднять «боевой дух» персонала?

К счастью, экономический кризис не отразился на зарплате наших сотрудников, кроме того, мы провели индексацию. Мы стараемся придерживаться как материальной мотивации, так и нематериальной.

По материальной – все достаточно просто. Мы придерживаемся нескольких базовых принципов. Во-первых, уровень дохода сотрудника должен быть не ниже среднерыночного. В идеале это рынок +5%. Во-вторых, мы используем премиальную систему оплаты труда, то есть сотрудники получают ежемесячную премию в зависимости от достижения поставленных целей. Таким образом, мы управляем эффективностью производственного процесса, нацеливая персонал на нужные аспекты. Например, в зависимости от экономической ситуации целевые показатели для производственного персонала могут быть разными: от объема выпуска готовой продукции до снижения затрат на энергоносители и сырьевую себестоимость.

Нематериальная мотивация гораздо сложнее и разнообразнее. Мы используем много инструментов, часть из которых зашито в корпоративную культуру ТехноНИКОЛЬ. Многие инструменты стали элементом организации бизнес процессов.

Если кратко, то:

• мотивация через коммуникации.

  На всех заводах ежегодно проводится каскадирование целей от уровня «Цель корпорации» до уровня каждого специалиста. То есть большая глобальная цель корпорации ТехноНИКОЛЬ разбивается на множество подцелей, реализация которых приводит к достижению стратегической целей. Это процесс мы начали несколько лет назад. Для многих сотрудников, особенно уровня специалиста, даже руководителя среднего звена, было откровением, как его работа влияет на успех компании. Это очень ценно.

• мотивация через возможности.

  Мы широко используем практику подачи предложений по улучшениям. Это является частью производственной системы ТехноНИКОЛЬ. Любой сотрудник – рабочий с линии, водитель автопогрузчика, слесарь, менеджер, директор завода – могут подать предложение по улучшению какого-то процесса, процедуры, рабочей операции, по улучшению условий труда и пр. Все предложения рассматриваются, и те, которые несут реальную пользу – реализуется. Лучшие рационализаторы поощряются грамотами, премиями.

• мотивация через обучение.

  Мы постоянно обучаем наших сотрудников, даем возможность получить новые знания, навыки, умения. Это может быть как обучение по профессии, так и общие навыки – коммуникации, управление временем и пр. По результатам проверки знаний, лучшие сотрудники выделяются, награждаются.

• мотивация через возможность карьерного роста.

  Мы приветствуем и пропагандируем рост и развитие сотрудников внутри компании. ТехноНИКОЛЬ особенная компания, со своей ДНК. У нас очень высокий темп работы, сложные задачи, амбициозные цели. Не каждый сможет работать так интенсивно. Поэтому давно уже придерживаемся правила – выращивать руководителей из своих сотрудников. Множество примеров роста от слесаря до директора завода, главного инженера.

• мотивация через неформальное общение.

  Спортивные мероприятия – лыжные и велосипедные эстафеты, восхождения на горные вершины, кулинарные поединки – доступны для всех сотрудников, в том числе рабочих на линии.

В результате применения комплексного подхода в системе мотивации, нам удалось добиться значительных результатов. Несмотря на кризисные явления в экономике мы не только сохранили прежние объемы производства, но и увеличили их, и снизили текучесть кадров на 25-30% на наших предприятиях.

Изменение системы материальной мотивации является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Но здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требованиям: стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; быть «экологичной»:

• 1) сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
• 2) быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
• 3) сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.

На первом этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

На втором этапе, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Здесь определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.

Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.

Не секрет, что на сегодняшний день ситуация на рынке труда не простая. И хотя финансовые аналитики говорят о том, что «дно кризиса» уже пройдено, но необходимо еще и «всплыть» на поверхность.

В компаниях ситуация с набором персонала, в большинстве своем, идентична - набор персонала сведен к минимуму; либо другая крайность - штат практически полностью обновлен. Среди множества задач, которые приходится решать руководству компаний, сегодня особенно актуальной является мотивации персонала.

Если вы зайдете в интернет или откроете «умную книгу», то узнаете что мотивация это- совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели. Можно сказать, что это одна из самых непростых задач современного менеджера.

Так все-таки, как мотивировать персонал? Самый простой ответ - конечно, материально. Но, учитывая сегодняшнюю «сложную экономическую ситуацию», на этот шаг руководство компаний идет неохотно (или просто у них нет такой возможности). По сему, - изыскиваем другие пути. Обратимся к нематериальной мотивации сотрудников.

Для этого необходимы, в первую очередь, внутренние ресурсы компании. И прежде чем поговорить о возможностях этих ресурсов, давайте разберемся, - а зачем вообще нужно мотивировать сотрудников в кризис? Ведь, если посмотреть на ситуацию с одной стороны, - сейчас сотрудники как никогда заинтересованы в работе, - если тебя что-то не устраивает, пойди и попробуй найти себе «достойную» работу. Страшно, что вообще ничего не найдешь? Тогда работай, дорогой сотрудник, и радуйся, что тебе все еще платят зарплату. Вот такая мотивация, точнее ее полное отсутствие.

А теперь давайте посмотрим на ситуацию по-другому, - если у компании нет возможности (представим себе, что просто пока нет возможности) стимулировать сотрудников материально, необходимо найти пути «вдохновлять их на подвиги» с максимальной экономией материальных ресурсов. Итак, рассмотрим два пути:

Поощрять и награждать

Не секрет, что одним из тяжких грехов человеческих является тщеславие (как говаривал Аль Пачино в хорошем фильме - «тщеславие это один из моих любимых грехов»). Как ни трудно признаться в этом себе самому, но все мы любим погреться в лучах славы. Вспомните, как это было - соц.соревнование, переходящие вымпелы лучшей бригаде фрезеровщиков, - все это работает и по сей день. Вот поэтому, организовывая всяческие конкурсы на звание лучших, а также внутреннее соревнование, руководство компании убивает сразу двух зайцев - сотрудники довольны и готовы к новым свершениям, а затраты минимальны. Главное правило - сотрудники должны четко сознавать, - они тоже могут быть лучшими (на его месте должен быть я!), а значит, при должных усилиях и достойных результатах «минуту славы» можно заслужить.

Важно: довести до сотрудников идею соревнования, правила и критерии оценки должны быть понятны всем. Наглядность отражения результатов соревнования, - старая добрая «доска почета» с фотографиями и кратким описанием достижений, - ничего лучшего еще не придумали. И наконец, кроме неизмеримого признания, необходимо дать сотруднику то, что можно «потрогать руками», - это может быть грамота в рамке или подарочный сертификат небольшого номинала. Это то, что останется сотруднику на память о своем успехе и будет должным образом стимулировать на дальнейшие свершения. В конце концов, будет, что повесить над рабочим столом (чтоб коллеги завидовали) и предъявить родным - вот как начальство меня ценит!

Недостатки: во-первых, найдутся сотрудники, для которых такой способ мотивации будет неэффективен (в силу различных причин - острая потребность именно в деньгах, нежелание «выставлять себя и свои достижения напоказ» и наконец, просто пресыщенность такого рода стимуляцией). Во-вторых, зачастую, критерии оценки результатов работы сотрудников необъективны или мало проработаны, что влечет за собой непонимание кого, за что и почему награждают. Таким образом, при должной организации и грамотном определении критериев оценки, такой способ мотивации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в условиях кризиса, малозатратным.

Развивать и взращивать

Другой способ замотивировать сотрудников, - это дать им возможность повышать свою квалификацию и получать новые знания и навыки внутри компании. Этот способ имеет целый ряд преимуществ: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично), а значит, материальные затраты сотрудника минимальны. И, наконец - повышается лояльность сотрудника к компании (которая не просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие своего сотрудника).

А в чем же польза для самой компании? Можно долго рассуждать о том, что компания заинтересована в квалифицированных кадрах и формирующийся в компании кадровый резерв - это ее будущее, но все гораздо проще. Компании нужны результаты. Результаты дают специалисты. Специалистами иногда рождаются, но чаще - становятся.

По сему - либо берем специалистов со стороны, либо взращиваем сами. Очевидно, что такой способ мотивации повлечет за собой затраты для компании, но если в компании есть Учебный Центр, то такие затраты будут гораздо ниже чем при привлечении внешних тренеров и тьютеров. Если же Учебного Центра в компании нет, то задача службы персонала - собрать потребности, сформировать программу обучения и привлечь внешних преподавателей. Корпоративное обучение - очень распространенная услуга на рынке, конкуренция очень велика, и тренеры охотно идут на уступки компаниям, готовым на долговременное сотрудничество.

Кроме того, возможна частичная оплата обучения сотрудниками (что, надо сказать, способствует мотивации сотрудников на обучение). В итоге, компания опять-таки убьет двух зайцев: повысит квалификацию сотрудников, а значит, повысит их эффективность и результативность работы, а во-вторых, - повысит лояльность сотрудников к компании.

Важно: для того, чтобы обучение было эффективно, необходимо выявить потребность сотрудников. Кроме того, нужно оценить насколько затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения.
Недостатки: Потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями компании, поэтому при формировании программы обучения необходимо четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник - действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как бы дорого оно ни стоило) пойдет «псу под хвост», а значит, затраты компании не окупятся. И, наконец, - развитие предполагает рост.

По вертикали или по горизонтали, не важно, главное, - нужно быть готовым к тому, что получая новые знания и навыки, сотрудник повышает свой «вес» в компании. И если компания не готова «продвигать» сотрудника по служебной лестнице, то очень скоро его лояльность «сойдет на нет» и сотрудник покинет компанию. Таким образом, развивая персонал, следует помнить - Знание это орудие, а не цель. Сотрудник, владеющий знаниями, - вооружен, а значит, готов действовать.

Итак, мы рассмотрели только два способа мотивации персонала в условиях кризиса. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, и, конечно же, нельзя говорить о том, что такие методы работы с персоналом являются панацеей. В любом случае, важно помнить о том, что даже в условиях сложной экономической ситуации, мотивация персонала является обязательным условием существования и развития современной организации.

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Шевченко Светлана Семёновна
ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ
к.э.н. доцент кафедры «Общий менеджмент»

THE PROBLEM OF MOTIVATING EMPLOYEES IN CRISIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Ph. D. associate Professor, department "General management"

Управленческая наука сегодня пытается найти ответы на многочисленные вопросы, которые ставит финансовый кризис. В России наблюдается целый ряд его негативных последствий: снижение цен на нефть, ослабление курса рубля относительно иностранных валют, уменьшение реальных доходов населения и, конечно, значительные изменения на рынке труда.

Специалисты в финансовой сфере утверждают о том, что «дно кризиса» уже пройдено, однако не следует забывать, что еще необходимо «всплыть» на поверхность.

По данным Росстата, количество безработных в 2014 году составило 3889,4 тыс. человек, в 2015 году данный показатель вырос на 9,2% и ситуация, к сожалению, не улучшается.

На сегодняшний день в условиях последствий экономического кризиса компании нуждаются в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать поставленные задачи и выходить из сложных ситуаций. Очевидно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию компании. Таким образом, обстановка на российских предприятиях, в основном, одинакова: либо набор персонала минимален, либо штат практически обновлен. Почти все предприятия начали уменьшать свои расходы на персонал, а также активно уменьшают средства в материальных фондах стимулирования работников, сокращаются расходы на бюджеты по выплате премий.

Прогнозы на рынке труда неоптимистичны. По данным проведенного социологического опроса кадровым агентством Antal Russia среди предпринимателей и руководителей небольших компаний 38% предприятий уже сократили штат сотрудников, 49% приостановили набор персонала. Причем чаще сокращали рядовой и вспомогательный персонал. Меньше всего сокращения затронули руководителей высшего звена и ключевых специалистов. К примеру, в 2015 году глава финорганизации Герман Греф заявил о возможном резком сокращении количества отделений Сбербанка, соответственно в связи с этим сократится и персонал банка.

Мотивация трудовой деятельности персонала в условиях кризиса требует кардинальных изменений в сфере как материального, так и нематериального стимулирования. Одним из основных вопросов менеджмента остается вопрос материального стимулирования персонала. Правильное и грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и финансов, менеджмента, психологии.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации. Однако в период кризиса внутренняя мотивация работников претерпевает кардинальные изменения. Здесь доминирует мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращение дохода. В такой обстановке материальное стимулирование персонала должно выстраиваться согласно нижеследующим принципам:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижении определенных нужных компании результатов.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний и др.

Систему мотивации нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Рассмотрим ряд способов нематериальной мотивации персонала, которые обеспечат поступательное движение компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Участие сотрудников в реализации антикризисной стратегии увеличивает их обязательства перед компанией, помогает упростить осуществление идей организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличив его отдачу.

Регулярное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и этапах плана выхода из кризиса повышает степень лояльности работников. Сообщения о неудачах заставляют задуматься о новых способах решения возникающих проблем, а новости о положительных результатах совместных усилий и антикризисных мер мотивируют людей на дальнейшее преодоление сложностей.

Использование в подразделениях мотивационной доски, которая фактически является стандартной маркерной доской, представляющей собой схему наглядных динамических показателей уровня результатов деятельности на текущую дату у каждого исполнителя, и становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пример коллеги воодушевляет!

Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них и т.п.

Доска почета как признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

Также немаловажную роль играет личный контакт с руководством компании. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон всегда отвечает на письма своих сотрудников лично. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

Предоставление дополнительного отдыха в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%.

Организация экономных по затратам «корпоративных» мероприятий (День рождения компании, 8 марта, 23 февраля и т.д.) силами самих сотрудников.

Предоставление скидок на товары-услуги. Это особенно актуально в условиях кризиса, так как помогает не только дать возможность сэкономить сотрудникам на каких-либо товарах и услугах, но и позволит наладить партнерские отношения с компаниями-поставщиками услуг, путем расширения их рынка сбыта, пусть даже и с минимальной прибылью.

Перечисленные способы нематериальной мотивации не являются исчерпывающими. Каждая компания может использовать и другие способы в зависимости от выбранной антикризисной стратегии и кадровой политики. Дальнейшие изменения на рынке труда, вероятно, будут вносить всё новые коррективы в мотивационные программы компаний. Важно то, что каждый руководитель должен знать – мотивированный персонал является залогом успешной работы и конкурентоспособности компании.

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» — это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье» — своего рода экономической системы. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, о которых уже было упомянуто: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912—1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше описанных методов существует еще ряд механизмов.

Рассмотрим вначале социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. Многие исследователи полагают, что в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. Р. Паскаль и А. Атос в книге «Искусство японского управления» отмечают: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. ... японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне — скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы — твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности, по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания, вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу, живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь — это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляется перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» — систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников будет максимально гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота — Дженерал моторе в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» — регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы — домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения занятости несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения, японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий для развития своих уникальных способностей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР, и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, в основном среди молодых работников. С другой стороны с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи, как в Японии, так и в других странах, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

1. институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
2. гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения, рабочие должны быть согласны с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма просто обанкротится;
3. предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
4. перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;
5. поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;
6. доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.