Решить кейс по менеджменту пример с решением. Что такое кейсы в бизнесе. Знайте свои сильные и слабые стороны

25.06.2020

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейс-интервью придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь - если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.
На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.
Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейс – это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.
Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.

Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: подготовку следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория

3. Научиться раскладывать сложное на простые части . Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

5. Иметь широкий кругозор . Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции - никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное - больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.

6. Уметь быстро считать в уме . Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate .

7. Прочитать лучшую литературу о кейсах . Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:

Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)

Практика

Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим - правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.

1. Самостоятельное решение кейсов . Обязательно посмотрите примеры кейсов на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx . Есть и независимые сборники – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.

2. Пробные интервью . Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике - но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.

3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом . Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов - тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью... То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.

Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.

И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.

Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры

Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» - то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров - достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».

Как подготовиться? Поискать брейнтизеры можно в интернете – подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям, потому что кажутся непосвященным забавным абсурдом. Но к ним стоит отнестись серьезно, а еще нужно обязательно заняться тренировкой своего навыка устного счета. Как мы уже говорили выше, стоит тренироваться каждую свободную минуту - складывать и перемножать в уме номера домов и автомобилей, прикидывать количество прохожих на квадратный метр, пользоваться приложением Elevate (ссылка >>). Можно придумывать собственные брейнтизеры - например, рассчитывать, сколько листьев упадет осенью с деревьев в парке, оценивать, сколько автомобилей в день пересекает конкретный перекресток и так далее. Свежие задачки также можно искать в фейсбуке Preplounge (

Бизнес-кейс – это эпизоды успешной реализации задач. В качестве альтернативного варианта модуль может быть рассмотрен в ракурсе задачи или проблемы, которую необходимо решить. Существует множество разновидностей кейсов, однако в каждом из них должна быть заложена информация об истории компании и ее положении на рынке, о сущности возникшей проблемы или об определенном достижении. После указания характеристик описываемого вопроса, обычно отображается, решение которое требуется от слушателя. Стоит отметить, что в некоторых ситуациях не требуется решения проблем. Человек должен идентифицировать их самостоятельно и сделать соответствующие выводы.

Бизнес-кейсы

История появления понятия

Понятие кейсов впервые появилось в 1924 году в Гарвардском университете по инициативе профессорского состава преподавателей.

Проанализировав актуальность предоставляемых ими сведений студентам, а также отображаемой информации в учебниках, и возможности применения полученных знаний в условиях современности, они пришли к выводу, что действующее образование не подготавливает хороших специалистов, которые могли бы работать по своей профессии. Для решения этой проблемы преподавателями были продуманы бизнес-кейсы, представляющие актуальные задачи современности, которые были предложены для решения выпускниками.

Для создания модулей, в учебное заведение были приглашены представители бизнеса для проведения семинаров. Они рассказывали о реальных проблемах, с которыми сталкивались их компании, а студенты должны были найти оптимальное их разрешение. Особенностью метода обучения является отсутствие однозначных решений поставленных задач. От учеников требовалось найти выход из сложившейся ситуации, который бы привел к минимальным финансовым потерям. Таким несложным способом студенты получали практический опыт в рамках теоретического курса.

Во второй половине двадцатого века метод кейса стал внедряться в образовательные программы многих заведений. В Российской Федерации он стал применяться только с 2000 года. На сегодняшний день в стране функционируют кейс-клубы, ориентироованные на определенную тематику, пользующиеся популярностью у аудитории любого возраста, желающей добиться каких-либо результатов в жизни.

Характеристики кейсов

В деловой практике кейс интерпретируется как описание определенной ситуации, требующей каких-либо действий, оптимальных вариантов решения проблем и полученного результата от их использования. Методика применяется на тренингах бизнес-школ, на которых разбираются и моделируются различные сценарии, по которым могут развиваться события.

Все задачи, с которыми человек сталкивается в жизни, условно подразделяются на определенные и неопределенные.

Решение определенного типа задач известно заранее. Их можно описать инструкциями и регламентами. К их категории относятся часто повторяющиеся обстоятельства, сформировавшие шаблон поведения. Если ситуация не вписывается в него, то возникает неопределенная задача или кейс. Для ее решения придется анализировать обстоятельства, рассматривать несколько вариантов, делать выбор и моделировать шаблоны. Такой процесс интерпретируется как управление кейсами.

Значение слова кейс в переводе с английского означает дело, случай.

Модули могут быть повторяемыми и адаптивными. Решение повторяемых кейсов возможно по многократно используемому шаблону, который, в зависимости от обстоятельств, может быть дополнен или изменен. Адаптивная практика применяется в ракурсе формирования нового улучшенного кейса в ходе решения задачи, идея которого основана на ранее применяемых моделях.

Читайте также: Задепонировано: что это значит

Разновидности бизнес-кейсов

Многие кейсы составлены на основе актуальных событий, которые были отмечены в ходе функционирования субъекта предпринимательства, деятельность которого рассматривается. При приеме на работу предлагаются кейсы, сформированные на реальных сведениях о компании, в которую планирует трудоустроиться соискатель. Составители задачи могут придумывать обстоятельства, однако при таком подходе, сведения выглядеть неправдоподобностью.

Структура бизнес-кейса

Кейсы могут отличаться тематикой задач, ориентированных на определенную сферу применения. Они актуальны в маркетинге, в менеджменте, в консалтинге, в управлении персоналом и даже в лечебном деле. Простым примером применения кейса в медицине является анализ симптомов заболевания, постановка диагноза и предложение нескольких вариантов лечения.

Часто бизнес-кейсы составляются в игровой форме. Их решение может быть оформлено в письменном или представлено в устном виде. Лицо, решающее поставленную задачу, должно вжиться в образ, чтобы объективно оценить ситуацию и определить пути ее решения. Для решения кейсов обычно выделяется лимитированное время, поэтому отвечать на вопрос нужно по его существу и не отвлекаться на малозначащие детали.

Опрашиваемый должен объяснить выбор своего решения задачи из множества существующих вариантов. Его собеседник должен удостовериться в готовности к работе, что обусловлено умением использовать свои теоретические знания на практике.

Кейс как обучение

Успешные представители бизнеса, блестяще решающие все проблемы, подстерегающие их в непростой предпринимательской деятельности, могут делиться своим опытом и знаниями с теми, которым они необходимы.

Удачно сформированные бизнес-кейсы, примеры и решения которых способствуют получению опыта в решении организационных и управленческих проблем, позволяют добиться результативности в предпринимательской деятельности на теоретическом обучении, в котором отсутствуют элементы практики. В короткий временной период слушатель может оценить и проанализировать актуальные для многих представителей бизнеса проблемы и способы их разрешения.

Особенность кейсов

Виды кейсов

В кейсах углубленно рассматриваются все детали вопроса, поэтому они формируют у опрашиваемого целостную картину. При их помощи возможна передача опыта решения задач тем лицам, которым это нужно для конкретной цели. Информация в модуле должна быть визуализирована за счет включения в него таких элементов, как таблицы, графики и диаграммы, что способствует легкому убеждению читателей в правдивости предоставленных сведений.

В кейсе должны быть отражены актуальные данные, что гарантированно обеспечит их востребованность. Каждая сфера деятельности развивается быстрыми темпами, поэтому идеи и решения, применяемые год назад, на сегодняшний день становятся неинтересными, поскольку их использование в условиях современности невозможно.

Хорошо составленный кейс не вызывает у людей вопросов после прочтения. В нем должны быть учтены специфика выбранной ниши и потребности целевой аудитории.

Цели

Несмотря на различие кейсов, они создаются с одинаковыми целями. С помощью обучающих модулей должна быть возможна оценка способностей студентов. При их помощи слушатели приобретают навыки тайм-менеджмента, совершенствуют коммуникационные способности и учатся работать в команде.

При его помощи несложно доказать клиентам, что определенный продукт имеет много преимуществ, а его создатель является профессионалом своего дела. Практикой доказано, что для повышения значимости личного бренда и авторитета компании достаточно разобрать реальные ситуации в подробностях. Они могут быть выражены в увеличении объемов продаж, в повышении посещаемости ресурсов, в продвижении их без расходов и во многих других положительных эпизодах. В таком ракурсе можно изготовить экспертный кейс.

Работа с кейсом

Отображение неправдоподобной информации в кейсах может стать причиной неудачной рекламы, оказывающей противоположный эффект. Он возможен при разоблачении продукта и выявлении его недостатков.

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. Задания предоставлены направлением по поиску руководителей рекрутингового агентства сайт. Если вас заинтересуют более широкая выборка подобных материалов - напишите нам на pm@сайт.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Задания предоставлены для оценки руководителей, в том числе оценки руководителей отдела продаж направлением по поиску руководителей рекрутингового агентства сайт..

Временные затраты компании

Проблема конфиденциальности

Итогом работы над кейсом может явиться как устное обсуждение сформулированных проблем, так и письменные отчеты студентов. Преимущество письменных ответов на вопросы кейса заключается в том, что преподавателю легче отследить логику решения студентами проблемы, умение ими использовать теоретических моделей и т.д.

Кейсы проектов как инструмент успешного запуска автоматизированных систем

Часто оказывается полезным. с овмещение обеих форм.

Необходимо отметить, что использование кейсов в ходе экзамена не способствует интеграции теории и практики в процессе обучения.

Наибольший эффект от использования этого инструмента достигается, когда студенты располагают достаточным временем (например, неделей) и имеют возможность обсуждать в группах сформулированные в кейсе проблемы.

Описание бизнес ситуации

Адрес: http://www.cfin.ru/itm/excel/pikuza/16.shtml

Схемные решения в бизнесе

При открытии новых направлений бизнеса, реструктуризации и анализа существующих, специалисты (бизнесмены, финансисты, юристы) прежде чем принять какое-либо решение, рисуют на бумаге или доске схемы.

Контрольные работы по менеджменту с решениями

На этих схемах обязательно присутствуют стрелки — показывающие последовательность и направление движения материальных и финансовых потоков, а также различные "квадратики" — определенные этапы прохождения этими потоками каких-то узловых пунктов, без прохождения которых движение потоков далее не представляется возможным в силу каких-то обстоятельств.

В качестве квадратиков могут быть различные организации, с которыми предприятие по роду своей деятельности вступает в контакты: банки, другие предприятия, контролирующие организации (таможня), пункты, связанные с переработкой или транспортировкой продукции (услуг), места в которых эти потоки могут изменять полностью или частично свое физическое состояние: товар — деньги; деньги — вексель, вексель — услуги и пр. Прохождение каждого "квадратика", как правило, связано с потерями или приобретением каких-либо материальных или финансовых ресурсов.

Стрелки, соединяющие эти квадратики, кроме последовательности и направления движения материальных и финансовых потоков, связаны с потерей определенных временных ресурсов. Это могут быть минуты и месяцы, в зависимости от специфики бизнеса. Иногда, нарисованные стрелки, связаны и с потерей финансовых и материальных ресурсов, например, транспортировка продукции.

На этих же схемах присутствуют и упрощенные расчеты, показывающие выгодность или убыточность проводимой операции, а также возможные варианты проведения операции по принципу "что-если".

Разработка таких схем, несомненно, имеет такое преимущество, как одновременное участие группы специалистов в разработке возможных сценариев развития событий. Но если разработанная схема принята к исполнению, то в дальнейшем необходим более углубленный анализ отработки возможных сценариев. Этот анализ связан с более точными расчетами, так как часто присущая "игра цифр", могла быть не замечена при коллективной разработке схемы и может привести к нежелательным последствиям.

Углубленный анализ, как правило, заключается в создании таблиц, задача которых показать рентабельность или убыточность операции. Довольно часто приходится встречаться с тем, что подобные таблицы создаются вручную, используя калькулятор и карандаш. Недостаток подобного метода очевиден — ручной расчет, требующий много времени, высокая вероятность ввода ошибок и трудность создания многовероятных сценариев.

В этой главе будет описан упрощенный подход создания модели схем предполагаемых операций с помощью Excel.

Описание бизнес ситуации

Предположим некоторое предприятие, например, известное нам АО "Стеклодув", решило открыть новое направление бизнеса, суть которого заключается в приобретении партии товара, с целью поставки его импортному партнеру. Поступление валютной выручки от реализации товара, согласно условиям подписанного между ними контракта, и предварительным расчетам, ожидается через месяц после отгрузки товара.

Ожидаемые издержки предприятия по выполняемому контракту состоят из:

стоимости приобретения товара;
стоимости услуг экспедитора по транспортировке товара;
стоимости таможенных услуг;
стоимости услуг банка по конвертации полученной валютной выручки.

Предположим предприятие не имеет своих свободных оборотных средств и для приобретения этой партии товара и расходов, связанных с поставкой его покупателю. Поэтому подписывает контракт с банком на получение на период проведения операции (допустим один месяц) кредита в национальной валюте. Кредитная ставка по предоставляемому кредиту на оговоренный срок равна 3%. Вся сумма кредита перечисляется на банковский счет АО "Стеклодув" в день отгрузки товара покупателю. Погашение кредита и процентов по нему осуществляется после конвертации валютной выручки полученной от покупателя. Оплата услуг банка по конвертации валюты осуществляется из денежных средств полученных от покупателя.

Возмещение экспортного НДС осуществляется через некоторое время после проведения расчетов с покупателем и, как следствие, эта сумма не может быть использована для погашения кредита. Оплата налога на прибыль и налога с оборота происходит позже и предполагается, что к этому времени возмещение экспортного возмещения будет уже произведено.

Кейс представляет собой описание компании, организации или учреждения. Работа студента над кейсом заключается в реорганизации информации, представленной в нем, посредством использования аналитических инструментов, постановки предположений и вынесения тех или иных рекомендаций/выводов.

Глава 1. Кейс: определение

Можно выделить три типа кейсов.

Иллюстративный кейс (или описательный). Он призван облегчить студентам понимание теоретических положений.

Открытый кейс. Данный кейс не содержит конкретных вопросов. Важной частью работы студентов является выявление проблем, стоящих перед анализируемой компанией, и определение возможных путей их решений.

Интерактивный кейс. При работе над интерактивным кейсом студенты помимо ознакомления с предоставленной им информацией имеют возможность провести непосредственное интервью с менеджерами исследуемого предприятия, посетить компанию для ознакомления с процессом производства. Благодаря этому студенты имеют возможность собрать дополнительную информацию.

Преимущество кейсов, в которых описывается деятельность местной компании, заключается в том, что студенты, как правило, уже имеют представлен ие о ее деятельности. Они могут быть знакомы с людьми, работающими в этой фирме, или являться потребителями ее продукции.

Безусловно, интерактивные кейсы должны разрабатываться на основе местных компаний, так как они требуют непосредственного взаимодействия с менеджерами предприятия. В иллюстративных целях может использоваться кейс, составленный по материалам любой компании, в том числе и зарубежной.

Глава 3.

Решение кейсов по менеджменту

Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

В первую очередь необходимо определить основные проблемы и вопросы, которые будут находиться в центре внимания кейса (например, проблемы стратегического управления предприятием, финансовые проблемы, маркетинговая деятельность компании, проблемы управления персоналом и т.д.)

После определения общего направления следует этап более четкого обозначения той информации, которая должна быть включена в текст кейса. Это также поможет составить схему неформализованного интервью преподавателя с менеджерами предприятия.

До проведения интервью рекомендуется также определиться с общей структурой кейса. Информация в кейсе может даваться в хронологической последовательности, в соответствии с планом интервью или согласно некоторой модели или схемы (например, краткая история компании, структура собственности, организационная структура управления, производственный процесс и ассортимент выпускаемой продукции и т.д.).

Информация может быть представлена в различной последовательности, однако необходимо помнить, что структурирование и реорганизация информации является одной из задач студентов, работающих над кейсом. Факты могут сопровождаться мнениями менеджеров, цитатами их высказываний.

Ответственность за качество кейса лежит на преподавателе. Чтобы обеспечить достаточный его уровень, преподаватель может сам встретиться с менеджером предприятия и по результатам этой встречи подготовить кейс. Можно предложить это сделать студентам, участвующим в интервью вместе с преподавателем. На основании записей, полученных в ходе интервью, они могут подготовить черновой вариант кейса. Учебная проблемная ситуация также может быть подготовлена на основе информации, собранной студентами при прохождении ими обязательной практики или в ходе написания проектов и дипломных исследований.

Глава 4. Процесс написания кейса

Выбор компании для разработки кейса может осуществляться различными способами. Начальная информация может быть получена из газет, телевизионной рекламы, личных знакомств, торгово-промышленных палат и ассоциаций предприятий.

При подготовке проблемных ситуаций менеджеры предприятий, как правило, задают преподавателям четыре основных вопроса:

Сколько времени займет у них помощь в подготовке кейса?

Какие данные потребуются от компании?

Как будет обеспечена конфиденциальность?

Что их фирма получит в результате сотрудничества?

Временные затраты компании

Количество времени, затрачиваемого менеджерами на помощь в подготовке кейса, зависит от типа кейса и наличия печатной информации о предприятии. Ниже приведены данные о временных затратах на каждом из этапов подготовки кейса. Предполагается, что кейс разрабатывается преподавателем, имеющим некоторый опыт данной деятельности. Те, кто впервые сталкивается с разработкой кейса, затрачивают, как правило, на 25-50% больше времени.

Таблица 1. Затраты времени на разработку кейса (в часах)

Преподаватель может отобрать несколько лучших студенческих отчетов и передать их менеджеру предприятия для ознакомления. После этого может быть организована встреча студентов с этим менеджером, в ходе которой он выскажет свое мнение о результатах работы студентов.

Таким образом, с учетом времени, затрачиваемого менеджерами на прочтение отчетов студентов, от них потребуется от 5 до 15-20 часов для участия в работе над одним кейсом.

Информация, которая потребуется от компании

Часто преподаватель и менеджеры компании полагают, что разработка кейса требует детальной и часто конфиденциальной информации. В действительности это не так. Студенты, имеющие небогатый опыт практической работы, не в состоянии использовать конкретную детализированную информацию. В том случае, когда речь идет о студентах-менеджерах, требуется информация общего характера. Например, в отношении прибыли будет достаточно субьективной оценки менеджером ее уровня и динамике изменения.

Для изучения некоторых специальных методов расчета и анализа, требующих детализированных данных, может использоваться гипотетическая информация.

Проблема конфиденциальности

Студенты и преподаватели не должны предоставлять информацию, собранную в процессе работы над кейсом, конкурентам компании, а также другим фирмам и организациям. Это должно расцениваться как неэтичное поведение, которое к тому же разрушает связи между университетом и предприятиями.

Можно порекомендовать избегать сотрудничества с компаниями, которые придают конфиденциальности чрезмерное значение. Это часто является следствием недостаточной компетентности руководства компании. Как уже упоминалось, предоставление детальной информации не является необходимым, более того, конкуренты фирмы обычно располагают наиболее важными для них данными. Поэтому опасность разглашения информации конфиденциального характера невелика.

Некоторые фирмы могут даже настаивать на подписании обязательства о неразглашении коммерческой тайны. Это чаще всего объясняется психологическими причинами. В процессе работы студентов над кейсом менеджеры приходят к выводу, что их опасения по поводу конфиденциальности информации излишни.

Выгоды, получаемые компанией от их участия в работе над кейсом

Безусловно, университет не может гарантировать, что каждая компания, принимающая участие в работе над кейсом, получит от этого определенные выгоды. Однако, участие менеджеров может оказаться полезным для их предприятий.

Менеджеры получают систематизированное описание общей ситуации на предприятии. Его можно использовать для раздачи новым работникам в целях ознакомления с деятельностью предприятия, для подготовки годового отчета, написания истории компании и т.д.

В процессе работы над кейсом перед менеджерами компании могут быть поставлены важные для деятельности предприятия вопросы, о которых они раньше не задумывались.

Компания может почерпнуть новые идеи из отчетов студентов.

Менеджеры предприятия имеют возможность познакомиться с новыми теориями, причем не в их абстрактном виде, а применительно к своей компании.

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

В сочетании с лекционными занятиями, проводимых в рамках учебных курсов, кейсы могут использоваться по трем основным направлениям.

Кейс, предложенный студентам в начале лекционного курса, позволит им ознакомиться с вопросами и проблемами, которые предполагается рассмотреть на будущих лекциях.

Использование кейса в конце лекционного курса позволяет студентам понять как можно применить изученные в ходе лекций теоретические модели и подходы для решения конкретной проблемы.

Преподаватель может на всем протяжении курса пояснять рассматриваемые в ходе лекций проблемы на примере конкретных компаний.

Кейсы могут быть использованы для проведения устных и письменных экзаменов. В ходе устного экзамена студенту можно предложить обсудить небольшой кейс, используя для этого теории, рассмотренные в ходе лекционного курса. Письменный экзамен продолжительностью 4-5 часов может проводиться в форме написания ответов на поставленные в кейсе вопросы.

Навыки составления и работы с кейсами помогут студентам и в их исследовательской работе над курсовыми и дипломными проектами.

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Глава 1. Кейс: определение

Можно выделить три типа кейсов.

Иллюстративный кейс (или описательный). Он призван облегчить студентам понимание теоретических положений.

Глава 3. Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

Глава 4. Процесс написания кейса

Сколько времени займет у них помощь в подготовке кейса?

Какие данные потребуются от компании?

Как будет обеспечена конфиденциальность?

Что такое кейс в бизнесе? Примеры

Что их фирма получит в результате сотрудничества?

Временные затраты компании

Таблица 1. Затраты времени на разработку кейса (в часах)

Информация, которая потребуется от компании

Проблема конфиденциальности

Выгоды, получаемые компанией от их участия в работе над кейсом

Компания может почерпнуть новые идеи из отчетов студентов.

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

Необходимо отметить, что использование кейсов в ходе экзамена не способствует интеграции теории и практики в процессе обучения. Наибольший эффект от использования этого инструмента достигается, когда студенты располагают достаточным временем (например, неделей) и имеют возможность обсуждать в группах сформулированные в кейсе проблемы.

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Кейс – это конкретно описанная ситуация (проблема), произошедшая в жизни компании, которая содержит в себе всю информацию о возникшей задаче, направленной на ее решение: момент появления проблемы, материалы, обсуждение и организация задач, поиск цели, лица, участвующие в решении проблемы, задействованные процессы, а также описание итоговых результатов.

Кейс можно сравнить с фотоальбомом человека, в котором собраны все подробности из его жизни: рождение, познавание мира, взросление, планы на будущее и прочее. Помимо самого человека, в фотоальбоме запечатлены родственники и близкие люди, которые, так или иначе, повлияли на его воспитание, становление и жизнь в целом.

Где используют кейс?

Обучение кейс-методом было внедрено в школе Гарварда около столетия назад, и оно актуально по сей день. Этот метод был использован в управленческих предметах. Преподаватели приглашали людей, добившихся немалых успехов в бизнесе, чтобы те подробно рассказывали историю создания своих фирм.

Кейсы по менеджменту

Исходя из этих историй, учителя придумывали проблемные ситуации, решение которых должны были находить ученики.

Такой метод обучения отличается высокой эффективностью, и даже сегодня менеджеры по работе с персоналом предлагают кандидатам, устраивающимся на работу, пройти кейс.

Уже в 2010 году была внедрена технология ACM (адаптивный кейс-менеджмент), при помощи которой можно быстро отыскать наилучшее решение какого-либо препятствия. Люди, применяющие ACM, прибегают к шаблонам, подбирая их к конкретной ситуации. То есть, им приходят на помощь решения, которые уже использовались ранее для аналогичных проблем.

В сфере маркетинга кейс является эффективным инструментом, грамотное применение которого помогает увеличивать продажи. Он позволяет увидеть результаты ДО и ПОСЛЕ.

Какая схема кейса?

Подробно описывается ситуация.
Определяется проблема.
Ставятся задачи по ее преодолению.
Описывается непосредственно процесс решения задач и достижения цели.
Представляется конечный результат, сравнивающийся с изначальными показателями.
Предоставляются отзывы.

Какие есть виды кейсов?

Кейсы в маркетинге различаются формой подачи и объемом текста.

По форме

Текстовые. Непосредственно сам текст, но также допускается добавление таблиц, изображений, анимаций и графиков.
Презентация. Текст, картинки и прочие материалы подаются в виде презентации, которая отличается более ярким оформлением и спецэффектами.
Видео. Такой вид кейса чреват наибольшими расходами, ведь необходимо написать сценарий сюжета видеоролика, а также оплатить недешевый дизайнерский и операторский труд.

По объему

Краткие. Не более 2 тысяч символов.
Средние. Примерно 2-6 тысяч символов.
Длинные. От 7 до 10 тысяч символов.

Согласно многочисленным исследованиям, именно объемные истории с увлекательным сюжетом нравятся людям больше всего.

Зачем нужен кейс в маркетинге и рекламе?

Кейс способствует более эффективному SEO-продвижению сайта, увеличению потребности в определенных товарах или услугах, а также повышению интереса к ним. Данный инструмент позволяет продемонстрировать то, как проект, услуга или продукт работают в жизни, и как помогают решить проблему. Он дает четкие ответы на все вопросы и опасения клиента, убеждает его в целесообразности покупки продукта.

Кейс, в котором подробно описаны стратегии создания и внедрения проектов, а также обосновывается стоимость услуг или товаров, позволяет потенциальным покупателям убедиться в квалификации и профессионализме сотрудников компании. Так, кейс направлен на то, чтобы:

показать клиентам процесс и этапы работ, направленных на преодоление трудностей;
доказать клиентам профессионализм сотрудников компании, продемонстрировать наличие успешного опыта в достижении цели.
показать, что предпринимаемые компанией действия дают нужный результат.

Компании нередко создают кейсы для себя, чтобы проанализировать определенный период работы и понять, какие из использованных методов эффективны, а какие – нет.

6 правил, как написать успешный кейс

Напишите привлекающий заголовок. Это может быть заголовок-проблема, например, «Как быстро заработать деньги в Интернете?», или заголовок-результат: «Заработал 2000$ в Интернете всего за 1 месяц!».
Возьмите за основу проблему, с которой столкнулся ваш клиент. Расскажите про проблему и подробно опишите то, как вы ее решили.
Предоставляйте наглядную информацию в виде графиков, таблиц и пр. Покажите преимущества ваших товаров или услуг.
Пишите простым, понятным для некомпетентного человека языком. Ваша профессиональная терминология никому не нужна, да и мало кто ее поймет.
Проведите сравнение ситуации ДО и ПОСЛЕ. Расскажите о некоторых нюансах, которые произошли в процессе решения проблем, покажите итоговый успешный результат. Не забывайте приводить цифры.
Добавьте положительные отзывы клиентов , которые уже воспользовались вашими услугами или приобрели ваш продукт.

Посредством кейсов вы можете рассказать о деятельности вашей компании, проанализировать эффективность ее работы и продемонстрировать потенциальным клиентам свой профессионализм, а также убедить их в том, что они должны сделать выбор в пользу именно ваших товаров или услуг.

Александр Овсянников

Занимаюсь продвижением и заработком на сайтах с 2009 года.

Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?

О правилах написания тактических бизнес-кейсов, и значимости их соблюдения.

Понятие Business Case происходит от латинского «casus» - запутанный или необычный случай. Методу обучения с использованием реальных и выдуманных случаев из бизнес-жизни скоро 100 лет — в Гарварде (Harvard Business School) case study применили еще в 1924 году. Студенты успешно разбирали практические кейсы, и когда потом в работе сталкивались с подобной ситуацией, имели готовый шаблон ответа.

С тех пор решение бизнес-кейсов прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра.

В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании.

В этой статье я не буду касаться бизнес-кейсов стратегического уровня, оставим их для семинаров, интернета и советов директоров. Эта статья о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя. Ситуации, ситуации, ситуации… С внешними клиентами ситуации-кейсы, с внутренними клиентами тоже ситуации-кейсы. И хорошо когда такой кейс касается сотрудников того подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей – готово.

Но компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то цепочка решения кейса начинает удлиняться. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои.

Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где «всё плохо устроено», и в «настоящей компании» сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них – знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Это неподдельный интерес, потому что если такая компания есть, я непременно хочу изучить опыт ее работы, потому что я таких компаний не знаю.

Зато я знаю одно хорошее правило – не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. И в решении их руководителям нужно занимать хорошо продуманную позицию, чтобы не переборщить с демотивацией и главное — отличить сбои регулярные от сбоев разовых.

Сбои разовые — индивидуальные случаи, можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения.

Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены – тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: «Ну сколько можно говорить. Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает», и неверие сотрудников с собственные силы и компанию.

В теории всё звучит просто и складно — регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике?

В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.

Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.

Директор: Поставка когда должна была быть?

Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.

Директор: Что везем?

Начальник отдела продаж: Партию консервов.

Директор: Цена вопроса?

Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уе

Директор: Что логисты говорят?

Начальник отдела продаж: Нет машин.

Директор: Сейчас разберемся.

Директор звонит начальнику отдела логистики.

Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»

Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?

Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?

Начальник отдела логистики: Нет

Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.

Звонок директору от начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.

Звонок директора в отдел закупки.

Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?

Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии.

Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.

Звонок директора руководителю одела продаж.

Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.

Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.

Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?

Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.

Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?

Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.

Директор: Дай трубку менеджеру…. Твой клиент согласен на поставку части товара?

Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.

Директор: А с чего он кричать начал?

Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.

Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?

Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.

Директор: Ты клиента предупредил?

Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.

Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.

Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.

и т д и т п

Этот тот самый классический случай вездесущего «испорченного телефона». И мысль приходит – да уволить, и менеджера, и руководителя… И… директора? Сколько сил и времени потрачено на пустую болтовню. Запрос звучал изначально как «Мы не можем больше так работать. Логисты все время срывают нам поставки», то есть на коррекцию бизнес–процесса. А оказалось?

Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт — обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам:

Правила оформления бизнес-кейса:


В шапке бизнес-кейса (письма)	Приоритет запроса. (Срочность, Важность) Название кейса (что будет в теме письма, так чтобы в теме было понятно, о чем пойдет речь)
В теле кейса	Взаимодействие отделов. Внешние\внутренние клиенты, которых затрагивает сбой. Документ (если есть документ, значимый для решения вопроса) Отдел, в котором произошел сбой. Срок (Дата сбоя. Сколько времени уже ушло на решение. Обоснование срочности решения) Как должно быть по правилам компании. Как произошло (происходит) в данном случае. Что уже было сделано. Ваш запрос на действие: индивидуальное согласование на трехсторонней встрече, финансовые претензии, запрос на коррекцию бизнес-процесса.

Если передача информации о сбоях происходит корректно, то ТОП менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы.

Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях – внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов.

Особое внимание хочется обратить на пункт «Что уже было сделано», который часто опускают и не указывают как обязательный. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте.

Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ – совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов – обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем.

При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип «братства песочницы» — я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения.

Хозяйственные ситуации по дисциплине в менеджменте (кейсы): Учебное пособие

После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются.

Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью:

· Задача линейных руководителей компании – предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения ТОПам.

· Задача ТОП-менеджеров – решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:

1. реорганизация бизнес-процесса

2. организация нового процесса бизнес-процесса

3. достаточно проведенного индивидуального согласования

И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы.

Проверено практикой.

Дата публикации: 14.05.2012

Проблема

В современной экономической ситуации большое количество неожиданностей, преподносят руководителю не только своенравные поступки сотрудников, но и происки конкурентов, и «инновации» властей, а в последние годы и глобальные кризисы.

Но интеллектуальные возможности человека развиваются слабо. Особенно это касается управленческих компетенций в части выработки правильных решений. Как показывает опыт автора с 2005 года вузовские курсы типа «Разработка управленческих решений» такие компетенции не дают.

В западных бизнес-школах используется метод кейсов, но весьма неэффективно. Кейсы, как правило, большие по объему и требуют затрат времени на изучение. А методика выработки правильных решений отсутствует. Считается, что обсуждения проблемной ситуации уже достаточно, чтобы учащийся приобрел опыт поиска решений.

Можно сформулировать проблему: необходимость в правильных решениях возрастает во всех сферах деятельности, а возможности человека и системы подготовки кадров остаются прежними. Требуется «upgrade» выработки решений во всех сферах человеческой деятельности - переход к более прогрессивным технологиям выработки, принятия и контроля правильности решений.

Необходимость повышения эффективности решений осознается уже в высших органах власти.

Президент Франции Николя Саркози инициировал создание Комиссии по измерению экономической эффективности и социального прогресса под руководством Нобелевских лауреатов Джозефа Стиглица и Амартии Сена.

Глава Счетной палаты РФ Сергей Степашин определил «оценку эффективности деятельности органов исполнительной власти» как важнейшее направление работы его учреждения.

В Послании Президента Чувашской республики на 2011 год было сказано:

«в сложных экономических условиях важно принимать своевременные, грамотные и эффективные управленческие решения ».

Таким образом, можно утверждать, что потребность в правильных решениях, гарантирующих эффективное использование ресурсов, уже сформирована. Остается найти возможности для ее удовлетворения.

Решение проблемы

Успешное использование с 1946 года Технологии Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) специалистами Международной Ассоциации ТРИЗ в России и за рубежом убеждает: можно не только искать решения методом проб и ошибок, но и «вычислять» их, примерно так, как уже более 400 лет решаются квадратные уравнения по формулам Кардано.

Алгоритм включает в себя 7 шагов:

Описание ситуации как первый шаг к ее анализу.
Выделение «действующих лиц» (субъектов и объектов)
Выявление связей, отношений между «действующими лицами»
Формулирование проблемы
Определение причины проблемы
Постановка цели и задач на устранение причины (собственно решение)
Проверка решения на правильность по критериям.

Отличительной особенностью алгоритма является введение на шаге 3 графических обозначений, позволяющих классифицировать связи (отношения) действующих лиц как:

Полезные;

Слабые (недостаточные);

Вредные;

Необходимые, но отсутствующие.

Таким образом, в практику выработки управленческих решений введена графика, аналогично тому, как это сделано в инженерной и научной деятельности. Графические модели позволяют «разбирать» сложные ситуации на более простые и более точно определять причины возникающих проблем, а также ставить цели на их устранение.

Испытание алгоритма

В процессе обучения студентов специальности «менеджмент организации» было установлено, что использование алгоритма и системы усложняющихся кейсов позволяет быстрее находить правильные решения - и, что немаловажно, - проверять их по критериям:

- экономичности (на соответствие законам ведения хозяйства);

- экологичности (на соответствие законам Природы);

- этичности (на соответствие законам человечных отношений).

Таким образом, студенты получают возможность не только «творить, выдумывать, пробовать» методом проб и ошибок, но и вырабатывать решение по правилам и оценивать его по критериям разумной деятельности. Дальнейшее развитие их навыка выработки решений зависит только от интенсивности применения алгоритма и критериев оценки решения.

Анализ результатов показал, что устойчивый навык вырабатывается у 20% студентов уже после 4-5 решенных кейсов.

Продолжение работы

На следующем этапе необходимо провести испытание алгоритма в полевых условиях, в реальной практике действующих управленцев и специалистов. Для этого необходимо сотрудничество с руководителями организаций, осознающими необходимость Правильных Решений для процветания организации и стремящимися внедрять передовые технологии в практику.

Возможные формы сотрудничества с организациями:

Совместная формализация ситуаций сотрудников и руководителей (формирование мини-кейса) и применение Алгоритма для поиска правильного решения (примеры мини-кейсов даны в Приложении);

Обучение руководителей использованию Алгоритма через тренинг «Правильные решения в управлении».

Ожидаемые результаты

Можно ожидать, что широкое внедрение технологии производства Правильных Решений в деятельность организаций и общества будет способствовать решению многих проблем, как глобальных, так и локальных.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Примеры мини-кейсов

Приводятся три «хороших» мини-кейса. Хороший кейс имеет следующие признаки:

небольшой по объему (печатный текст около половины формата А4);
содержит достаточно информации для получения решения, либо часть информации может быть получена в процессе анализа ситуации;
описание выполнено без большого количества специальных и редко используемых терминов, либо они поясняются;
в описании текста указано нежелательное явление прямо либо оно может быть обнаружено в процессе анализа;
из описания понятно, кто именно заинтересован в получении решения.

Профессиональное содержание ситуации практически не имеет значения, поскольку большинство нештатных ситуаций возникает «на стыке» специальностей.

1. Кейс «Скалывание льда в порту»

Осенью в порту часто бывают штормы. Вода заливает причальную стенку, замерзает. И причал покрывается толстым слоем льда. При этом становится невозможной швартовка корабля к стенке.

Администрация порта пробовала посылать на скалывание льда рабочих. Но это кончилось печально - рабочие травмируются, а один рабочий едва не погиб. Тогда решили изготовить машину для скалывания льда. Она оказалась малоэффективной.

Перед начальником порта снова возник вопрос - что делать?

Комментарий

Ситуация интересна тем, что демонстрирует два «неправильных решения». Для каждого характерно - затраты понесены, а результата нет. Причем затраты растут, а продвижения к решению нет. Данная ситуация относится к «нештатным ситуациям»: надо что-то делать, но «опыт» и «здравый смысл» ничего не могут подсказать.

Возникшую проблему трудно отнести к какой-либо специальности. Понятно, что заниматься ей поручили главному инженеру порта. Но его не учили бороться с последствиями штормов.

Ситуация реальная и решение, предложенное Мастером ТРИЗ Г.И.Ивановым реализовано. Затраты были «копеечные».

Использование кейса в практике обучения показало, что без подготовки правильное решение здесь найти невозможно. По народной классификации это «нерешаемая проблема».

2. Кейс "Устойчивое падение доходов"

Компания «Обмен» существует на рынке оказания посреднических услуг при сделках с недвижимостью с 1995 года. С момента основания компании происходило развитие филиальной сети и увеличение числа сотрудников.

В настоящее время филиальная сеть департамента вторичного жилья насчитывает 28 отделений по всему городу и занимает около 25% рынка по объемам совершенных сделок. Каждое из отделений представляет собой практически отдельную компанию, со своими административными, техническими и производственными подразделениями.

С сентября 2008 года по всем отделениям департамента наблюдается снижение прибыли. Пик падения доходов пришел на декабрь 2008 года и до настоящего времени положительная динамика не наблюдается.

Администрация компании провела анализ и выявила, что происходит снижение количества вновь заключенных договоров на обслуживание и увеличение количества расторжений по вновь заключенным договорам по всем отделениям.

Встал вопрос: что делать?

Комментарий

Грамотный анализ ситуации должен, прежде всего, ответить на вопрос: что и в какой момент не было сделано своевременно Администрацией, что привело к проблемной ситуации.

Ситуация может быть отнесена к нештатным, поскольку ранее Администрация с подобным не сталкивалась и не имеет «опыта» решения подобных проблем.

3. Кейс компании Norbit "Модернизация отдела продаж"

Вы возглавили отдел продаж компании, которая уже давно работает на рынке и имеет сформированный отдел продаж, в котором есть три сотрудника. Один из них работает с 70% клиентов компании, второй - с 20%, а третий - с 10%. Результаты продаж выше всего у второго сотрудника (50% от общего объема), а хуже всего у третьего (10%). При этом у первого сотрудника больше всего новых клиентов (70% всех новых клиентов в компанию привлекает именно он), в то время как третий вообще не работает с новыми клиентами.

Для руководства компании очевидно, что данный коллектив продавцов мог бы добиваться более высоких результатов, и оно поставило данную задачу перед Вами с условием, что Вы не будете резко менять сложившиеся правила работы, перераспределять клиентов между продавцами и переквалифицировать продавцов по этапам продажи - сейчас они все занимаются работой с клиентом от первого звонка до отгрузки продукции.

Требуется ответить на следующие вопросы:
. Какие возможности улучшения видите Вы в данной ситуации?
. Установление каких нормативов помогло бы в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Решить кейс по менеджменту пример с решением. Что такое кейсы в бизнесе. Знайте свои сильные и слабые стороны

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

Теория

Практика

Онлайн-тесты на основе кейсов

Брейнтизеры

История появления понятия

Разновидности бизнес-кейсов

Кейс как обучение

Особенность кейсов

Цели

Кейсы проектов как инструмент успешного запуска автоматизированных систем

Описание бизнес ситуации

Контрольные работы по менеджменту с решениями

Глава 1. Кейс: определение

Глава 3.

Решение кейсов по менеджменту

Глава 4. Процесс написания кейса

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Глава 1. Кейс: определение

Глава 3. Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

Глава 4. Процесс написания кейса

Что такое кейс в бизнесе? Примеры

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Где используют кейс?

Кейсы по менеджменту

Какая схема кейса?

Какие есть виды кейсов?

По форме

По объему

Зачем нужен кейс в маркетинге и рекламе?

6 правил, как написать успешный кейс

Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?

Хозяйственные ситуации по дисциплине в менеджменте (кейсы): Учебное пособие

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам:

Ваш комментарий (необязательно):