Интересные рекламные кейсы. Использование кейсов для собеседования маркетологов

Опыт British Airways, Guinness, Oreo, Pedigree и других известных брендов.

В закладки

Основанная в 1996 году международная премия Jay Chiat Awards награждает лучшие маркетинговые стратегии по всему миру. В разные периоды в жюри входили креативный директор General Electric Энди Голдберг, директор по маркетингу YouTube Дэниэль Тайт, директор по стратегии агентства Ogilvy Гэвин Мэй и другие специалисты.

1. Under Armour

В 2014 году бренд спортивной одежды Under Armour запустил рекламную кампанию "I will what I want" для продвижения женской коллекции.

По словам представителей компании, в 2013 году продажи женской одежды составляли 17% от общих доходов Under Armour, и женщины воспринимали бренд как агрессивный, ориентированный исключительно на результат и «точно не для нас».

Задача Under Armour состояла в смене позиционировании бренда для женщин - от конкуренции за первое место до ориентации на личные достижения. Идея рекламной кампании заключалась в том, что в культуре, где женщине говорят, кем ей быть и что делать, единственный способ освободиться - это построить личное представление об успехе.

Under Armour рассказала историю балерины Американского театра балета Мисти Коплэнд, которую не принимали в балетные школы из-за «неправильного тела». Несмотря на это, она стала первой афроамериканской солисткой Американского театра балета.

По словам представителей компании, бренд получил 5 млрд упоминаний в онлайне, а продажи женской коллекции выросли на 28% по сравнению с показателями до продвижения.

Рекламная кампания разработана в сотрудничестве с агентством Droga5 , которое работало с Google, Pizza Hut, сервисом email-рассылок MailChimp и другими компаниями.

2. British Airways

5. Newcastle brown ale

Американский бренд пива Newcastle brown ale был создан в городе Ньюкасл в 1927 году. По словам представителей компании, они никогда не стремились создать вокруг бренда лишний шум, а позиционировали его как хорошее пиво для «обычных честных парней».

Компании пришлось задуматься над новыми способами повышения продаж с приходом конкурентов, которые регулярно организовывали активности с пользователями в онлайне.

Агентство проанализировало обсуждения пользователей в социальных сетях и выяснило, что одна из самых популярных тем - это Супербоул, финальная игра за звание чемпиона Национальной футбольной лиги США. Затем Droga5 изучило рекламные кампании других брендов и пришло к выводу, что пик их рекламных активностей приходится на день игры. Newcastle brown ale и Droga 5 решили вместо этого рекламироваться в течение недели перед игрой.

Кампания прошла под слоганом «Как если бы мы это сделали». Идея заключалась в том, чтобы показать, какую рекламу Newcastle brown ale могла бы сделать перед игрой, если бы у компании были деньги.

Один из баннеров кампании

Агентство разработало 15 баннеров для продвижения в онлайне и анимационный ролик, в котором «сыграла» актриса Анна Кендрик.

Вместе с этим Droga5 выпустило ролик, в котором Кендрик рассказывает о своей «роли» в рекламе.

В результате кампании бренд Newcastle brown ale получил 600 упоминаний в СМИ, 10 млн просмотров рекламных баннеров и рост продаж на 18%.

6. Oreo

По словам представителей компании, в 2012 году принадлежащий группе Mondelez бренд печенья Oreo достиг пика продаж. В этом же году компании исполнилось 100 лет, и перед ней встал вопрос дальнейшего развития.

Oreo ассоциируется у потребителей с детством и заботой родителей. Представители компании поставили перед собой задачу обновить позиционирование бренда и вместо рекламы печенья продвигать бренд Oreo: «Мы ориентировались на Coca Cola и Lewis - это не просто газировка или джинсы, а нечто большее».

Для разработки рекламной кампании Oreo привлекла креативное агентство Martin Agency , которое также сотрудничало с Subway, Dunkin Donuts, Tic Tac и другими брендами.

В основу кампании легла идея пробудить у потребителей любопытство к миру. Martina Agency разработало платформу Wonderfilled , на которой разместило видеоролики, начинающиеся с вопроса «а что, если мы дадим Oreo ...?». Например, в видео Oreo предлагается вампиру, чтобы вместо крови тот пил молоко с Oreo.

По словам представителей компании, количество упоминаний Wonderfilled в онлайне превысило 56 млн. О кампании написали известные издания: The New York Times, Creativity Online , Ad Age , а видеоролики стали «рекламой дня» на сайте AdWeek . Показатели продаж Oreo повысились с 8,1% до 13,2%.

7. iPhone 6

В 2014 году Apple выпустила два смартфона: iPhone 6 и iPhone 6 Plus. По словам представителей компании, гаджеты успешно продавались, но пользователи часто сравнивали их с другими смартфонами по характеристикам: уровню батареи, камеры, скорости и другим. Apple решила поменять отношение потребителей к бренду, чтобы те выбирали iPhone вне зависимости от характеристик.

Компания проанализировала, что пользователи больше всего ценят в iPhone 6. Выяснилось, что это качество изображений и видеороликов.

К разработке рекламной кампании Apple привлекла креативное агентство TBWA . Оно выяснило, что в Instagram опубликовано более 91 млн публикаций с хэштегом . Также многие пользователи-фотографы указывали в описании своих профилей "IPhone only". Это означало, что опубликованные фотографии сделаны с помощью камеры iPhone.

8. Pedigree

В 2010 году Pedigree столкнулась с рядом трудностей: ростом конкуренции и непониманием, в какие рынки вкладываться - в развитые или растущие. Также перед компанией стояла задача обновить позиционирование бренда, которое на тот момент не менялось двадцать лет.

Для разработки рекламной кампании Pedigree привлекла к сотрудничеству агентство BBDO. Оно предложило затронуть чувства потребителей и поговорить с ними о том, почему они любят собак, и какую роль животные играют в их жизни.

Pedigree провела исследование и выяснила, что собаки положительно влияют на людей. Также компания обнаружила, что потребители любят собак за их невинность и преданность. По словам представителей Pedigree, люди со временем утрачивают невинность и простодушие, поэтому проведенное с собакой время - это «возможность вернуться к себе».

BBDO выпустило несколько ТВ-роликов об отношениях между собакой и человеком: «Мальчишки в топ-50 рейтинга эмоциональной рекламы FeelMore .

9. Rei co-op

Бренд товаров для активного отдыха Rei co-op основан в 1938 году. По словам представителей компании, главное для Rei - это не прибыль, а сотрудники и клиенты. Компания создала вокруг бренда сообщество любителей активного отдыха, в которое входит более 5 млн членов.

Rei столкнулась с конкуренцией на рынке и привлекла к сотрудничеству креативное агентство Venables Bell and Partners с условием, что бюджет на продвижение ограничен. На момент запуска рекламной кампании Rei никогда не рассказывала историю своего бренда клиентам.

Запуск кампании намечался на период американского праздника Дня Благодарения, сразу после которого проходит день распродаж «черная пятница». Агентство провело исследование целевой аудитории Rei и выяснило, что потребители не хотят проводить выходные дни в магазинах. Тогда Venables Bell and Partners придумало закрыть все магазины Rei co-op в «черную пятницу» и предложить сотрудникам и клиентам отправиться вместе за город.

По словам представителей агентства, 1,4 млн людей провели «черную пятницу» вместе с Rei. Более 170 организаций закрылись в тот день в поддержку кампании, а парки бесплатно пускали участников акции.

Также Rei привлекла 1 млн новых членов сообщества, получила 1,2 млрд упоминаний в социальных сетях и стала топ-11 трендов Twitter в 2015 году.

10. Ad Council

Некоммерческая организация по работе с социальными проблемами Ad Council запустила рекламную кампанию «у любви нет ярлыка».

Ad Council провела исследование и выяснила несколько фактов, например: каждый пятый представитель сексуальных меньшинств в США чувствует себя непринятым обществом, шести из десяти афроамериканцев не нравится как к ним относятся окружающие, до 85% учащихся подвергались травле. Также Ad Council обнаружила, что при этом почти все американцы считают, что они никого не осуждают.

Задачей рекламной кампании стало помочь американцам пересмотреть свои убеждения. Для этого Ad Council пригласила к сотрудничеству digital-агентство R/Ga , которое работало с Lego, Nike и другими компаниями.

14 февраля 2015 года Ad Council организовала видео-инсталляцию. Зрители видели реальных людей, чьи движения дублировало «рентген-изображение» по другую сторону экрана. По словам представителей компании, в течение 24 часов видео посмотрели 11 млн пользователей.

В результате Ad Council получила суммарный охват более 110 млн просмотров, 825 тысяч лайков и 1,6 млн репостов в социальных сетях.

«Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет» - вспоминают обычно знаменитую классическую фразу, когда хотят сказать, что пора бы перейти от слов к делу.

Чтобы дополнить рассуждения о маркетинге кинотеатров, я решил предложить всем заинтересованным читателям поупражняться в практическом маркетинге.

Во-первых, так намного интереснее и мне, как автору, и вам, как читателям, а во-вторых, это позволит добавить к теме, по которой мы решаем задачи, новые аспекты и детали проработки.

Кроме того, по ходу решения предлагаемых мной задач, любой читатель сможет предложить на обсуждение общественности и свой кейс. Возможно, у кого-то, таким образом, решится некоторая проблема и одной головной болью станет меньше.

Хочу сразу внести ясность в понимание перспектив ожидания результатов данного проекта, дабы не вводить в заблуждение читателей, а особенно участников, предлагающих свои варианты решения задач. Найти однозначное, единственно правильное решение поставленной в маркетинговых кейсах задачи мы не сможем, очевидно, никогда. И связано это, в первую очередь, с самой природой маркетинга, как науки восприятия. А, как давно известно: «На вкус и цвет товарищей нет».

Поэтому, основная задача кейсов состоит не столько в том, чтобы получить однозначный ответ, а в том, чтобы изучить на практических примерах саму технологию принятия решения. Обозначить круг факторов, которые влияют на результат, обобщить опыт кинотеатров, которые уже искали решения подобных задач. И, по крайней мере, определить вектор направления и методы решения задачи и хотя бы еще на один шаг приблизиться к заветной цели.

Вообще, лично для меня, маркетинг - это 50% креатива и 50% техники. Техника - это инструменты маркетинга, а креатив - это не только неожиданные и оригинальные творческие решения, но и интуитивная вариативность использования этих самых инструментов маркетинга. Я бы, технологию решения маркетинговой задачи, сравнил с взятием интеграла. Известно, что вычислять дифференциал можно научить даже обезьяну, а вот брать интегралы может только Homo sapiens. Единственное отличие - в маркетинге все интегралы неберущиеся.

ТЕМА: ОБЪЁМ РЫНКА. ЗАДАЧА ДЛЯ ПРИМЕРА.

Преамбула:

Знание и прогнозирование объёма рынка кинопроката является одним из ключевых факторов для наличия возможности корректной оценки конкурентного положения кинотеатра, его финансового потенциала, эффективности конкурентной стратегии, перспектив окупаемости, необходимости и размера инвестиций.

Кейс №1-1

Условия:

Среднемесячный фактический бокс-офис города N с населением 100 000 чел, при одном действующем в течение двух лет пятизальном кинотеатре в ТРЦ составляет 3,98 млн. руб. и среднемесячная посещаемость - 20 000. В новом ТРЦ открылся еще один четырёхзальный кинотеатр. Репертуарная политика кинотеатров не имеет существенных различий. Ценовая политика нового кинотеатра отличается от действующего более низкими ценами на 30%.

Задача:

Определить суммарный среднемесячный бокс-офис города N, если действующий кинотеатр скорректировал свои цены на 30% в сторону уменьшения?

Дополнительные сведения:

Параметры действующего ТРЦ: площадь 20 000 кв.м., стандартное наполнение арендаторов + зона детских игровых автоматов, удаленность от центра города -700 м, рядом спальный район. Кинотеатр располагает самым большим залом в городе.

Параметры нового ТРЦ: площадь 25 000, стандартное наполнение арендаторов + зона игровых автоматов+фитнес-центр, удаленность от центра города - 0 м.

Примерный вариант решения:

Для начала разберёмся с возможным изменением посещаемости кинотеатров в целом. Определим факторы, которые могут повлиять на изменение посещаемости:

• a) Уменьшение стоимости билетов
• b) Интерес к новому кинотеатру
• c) Рекламная кампания открытия нового кинотеатра
• d) Ответная рекламная активность действующего кинотеатра
• e) Улучшение доступности услуги (расстояние, общее количество сеансов)

Сделаем оценку возможного изменения посещаемости по влиянию каждого фактора в отдельности.

a) Уменьшение стоимости билетов - может повлиять, как на частоту посещений кинотеатров, так и на привлечение дополнительной аудитории, для которой цена являлась основополагающим фактором принятия решения. Так как снижение стоимости являлось существенным можно предположить, что данный фактор увеличит посещаемость кинотеатров от 10 до 15% с поэтапным достижением этого результата

b) Интерес к новому кинотеатру - скорее всего, обеспечит локальный всплеск посещаемости нового кинотеатра в течение первых одного-двух месяцев, в основном за счет посещений ранее действующего кинотеатра, этот фактор может обеспечить повышение посещаемости до 20-25% в первый месяц, с последующим понижением до 0%

d) Ответная рекламная активность действующего кинотеатра - не окажет сколь-нибудь существенного влияния на посещаемость и будет влиять, скорее всего, на общий ажиотаж вокруг кинопроката в городе, тем не менее, можно рассчитывать на прибавку от 3 до 5% в основном за счет синергетического эффекта с понижением цен

e) Улучшение доступности услуги (расстояние, общее количество сеансов) - на начальном этапе не даст сколь-нибудь значимых результатов, но в последующем периоде может принести до 10% увеличения посещаемости.

Вывод: общее число посещений кинотеатров в целом может увеличиться от 27% до 55% в первый месяц работы нового кинотеатра и с последующей стабилизацией до уровня 23-30%. С учетом понижения цены билета на 30% можно предположить, что бокс-офис города на первом-втором месяце работы нового кинотеатра увеличится на 10%, с последующей стабилизацией на предыдущем уровне или даже с понижением на 3-4%.

Возможно, для этой задачи вы предложите другую аргументацию и сформулируете другой вывод. Давайте порассуждаем вместе, предложите свои варианты решения.

Ниже предлагаю две аналогичные задачи, как развитие этой.

ЗАДАЧИ ДЛЯ ПРОРАБОТКИ.

Кейс №1-2

Условия:

Совпадают с условиями Кейса №1-1

Задача:

Определить среднемесячный бокс-офис каждого из кинотеатров.

Кейс №1-3

Условия:

Совпадают с условиями Кейса №1-1

Задача:

Определить суммарный среднемесячный бокс-офис города N, если действующий кинотеатр оставил цены на прежнем уровне?

_______________________________________________________________________

Кейс №1-4

Условия:

Объём годового кинотеатрального рынка региона определяется формулой V=P*K*S, где V- собственно объем продаж билетов в год, P - количество жителей в населенном пункте, K - коэффициент посещаемости, S - средняя стоимость билета

Задача:

Создать формулу для вычисления величин К и S, применяя социально-демографические, экономические, миграционные и другие показатели состояния региона. Все показатели должны иметь однозначное толкование, иметь конкретные величины, и быть в свободном доступе.

Возможные показатели:

Средняя заработная плата, количество студентов, количество школьников, средний возраст публики, коэффициент диверсификации производства, удаленность от более развитого центра, количество кинотеатров и уровень их оснащенности и многозальности, население пригорода и т.д.

Некоторые пояснения по данному кейсу. Основываясь на многообразии факторов, влияющих на объём кинотеатрального рынка и отсутствии на сегодняшний день каких-либо внятных доказанных зависимостей рынка от этих факторов, скорее всего, эта задача имеет ярко-выраженный футуристический характер. Смею предположить, что какому-нибудь НИИ не достаточно будет и пары лет для поиска заветного решения. А с учетом постоянной изменчивости самого количества и состава влияющих факторов, поиск этого решения вообще теряет смысл.

Тем не менее, знание формулы точного вычисления объёма кинотеатрального рынка одно из самых заветных желаний инвесторов. Поэтому, я предлагаю использовать для поиска решения этой задачи единственный научный подход, находящийся у нас всегда под рукой - метод научного тыка. Не стесняйтесь, предлагайте любые креативные варианты решения, в конце концов, совокупность многих факторов может выразиться в одном, причем, на первый взгляд, никак не влияющем на активность кинозрителей, факторе.

Попробуйте примерить эту задачу именно к своему собственному городу.

КЕИС 1. Интеллектуальная собственность: проблемы реализации в условиях глобальной экономики (на примере деятельности «Microsoft» в Китае)

«Microsoft» - самая большая в мире компания по разработке программного обеспечения для персональных компьютеров, создавшая MS-DOS, а затем WINDOWS. Эти программы, являющиеся операционной системой и графическим интерфейсом юзера соответственно, постоянно используются больше чем в 90 % персональных компьютеров всего мира. Кроме того, «Microsoft» имеет множество пользующихся спросом приложений к программам, включая комплекты программ ОФИСА и ПОДДЕРЖКИ ОФИСА. Неотъемлемой частью международной стратегии «Microsoft» было осуществление экспансии в Китае, где в 1998 году было продано 5 млн. персональных компьютеров. С населением в 1,5 млрд. человек, Китай представляет собой потенциально огромный рынок для «Microsoft». Целью «Microsoft» является увеличение объема продаж от нуля в 1994 году до 200 млн. долларов в 2002 году.

Однако при ее реализации компания была вынуждена преодолеть очень серьезные трудности - нелицензионное использование собственных программ. Около 95 % всех программ на китайском рынке в 1998 году были нелицензионными. Компания несла большие убытки именно от этого. Большая часть продукции этой компании, использовавшейся в Китае, - нелегальные копии, которые изготавливались, а затем продавались без какой-либо выгоды для «Microsoft». Для руководителей компании это очевидно. Через несколько зданий от офиса компании в ГонКонге находится маленький магазин, который продает CD-ROMbi, каждый из которых напичкан десятком компьютерных программ, которые составили бы сумму в размере 20 000 долларов. Предлагаемая цена - 500 гонконгских долларов, что соответствует 52 долларам США! По мнению компании, правительство Китая само подает плохой пример. Юристы «Microsoft» с сожалением констатируют тот факт, что Пекин не предусматривает в бюджете покупку компьютерных программ, вынуждая свой бюрократический аппарат находить дешевые решения относительно программного обеспечения. На основании этого «Microsoft» утверждает, что большая часть правительства пользуется пиратскими программами.

Еще более усугубляя создавшееся положение, Китай становится массовым экспортером поддельных компьютерных программ. На таможне в Гон-Конге была задержана партия с 2200 такими дисками, которые направлялись из Китая в Бельгию. Проблема возникает потому, что китайские власти не обеспечивают соблюдения своих собственных законов. «Microsoft» столкнулась с этим, когда в первый раз пыталась использовать китайскую законодательную систему, чтобы подать в суд на пиратов компьютерных программ. Компания принуждала официальные власти китайской провинции Guangdong совершить облаву на производителя поддельных голограмм, которые используются «Microsoft» для подтверждения достоверности инструкций к своим программам. Китайские власти осудили изготовителя подделок, признали, что произошло нарушение авторского права, но выплатили «Microsoft» всего $2600, а пиратскую компанию оштрафовали лишь на $ 3000.

Чтобы конкурировать с поддельными программами, «Microsoft» в октябре 1994 года снизила цены на компьютерные программы в Китае почти на 200 %. Вероятно, эта акция имела небольшой эффект, так как программы все равно стоят в пределах от $100 до $200 в сравнении с нелегальными копиями тех же программ, предлагаемых по цене от $5 до $20.

Другой тактикой компании стало лоббирование правительства США для воздействия на китайские власти с целью соблюдения собственных законов. Частью попытки лоббирования своих интересов стало вступление «Microsoft» в своеобразную партизанскую войну. Представители компании копались в мусорных контейнерах, оплачивали местным жителям шпионские услуги, выдавали себя за собирающих деньги бизнесменов, чтобы собрать доказательства осуществления пиратства, которые затем передавались торговым властям США. Этот тактический ход сработал, так как правительство США в настоящее время пытается воздействовать на Китай: поддержка США являлась основным условием для становления Китая членом ВТО. США заявили, что они не поддержат членство Китая до тех пор, пока Китай не начнет применять закон о праве на интеллектуальную собственность.

Это требование было подкреплено угрозой ввести тарифы в $1.08 млрд. на китайский экспорт, пока Китай не согласится ужесточить применение законов. После напряженной отчужденности, в феврале 1995 года Китай уступил и согласился с требованиями США. Китайское правительство начало применять закон о праве на интеллектуальную собственность, закрывать заводы, которые, по сведениям США, выпускали поддельные американские товары, признавать торговые марки США, включая «Microsoft», и проинструктировало министерства правительства по вопросу прекращения использования пиратских компьютерных программ.

В дополнение к этим действиям «Microsoft» объявила, что она будет работать вместе с китайским министерством по электронике в области разработки китайской версии операционной системы WINDOWS. Принцип «Microsoft» таков: лучший способ прекратить использование пиратских компьютерных программ Китайским правительством - это заниматься бизнесом совместно. Как только правительство получит прибыль от увеличения продаж законной продукции «Microsoft», у него появится и стимул сократить продажи поддельных компьютерных программ.

В знак того что «Microsoft» делает определенные успехи в решении проблемы пиратства в Китае, суд Пекина в марте 1999 года выплатил «Microsoft» 800 000 йен. ($ 744,720) в качестве компенсации, после того как две китайские компании были признаны виновными в нарушении Закона об авторских правах. Впервые «Microsoft» возбудила дело о пиратском изготовлении компьютерных программ в китайском суде. Хотя компенсация в денежном плане была небольшая, победа означает появление тенденций такого рода в Китае.

КЕЙС 2. «Лангустовые войны»

Когда-то давно Луизиана была собственностью Франции. Наполеон продал эту территорию США во времена президентства Томаса Джефферсона, но многие французы остались там жить. Спустя некоторое время их потомки стали создателями особой культуры «Cajun», которая сегодня славится в США своей уникальной музыкой и кухней. В основе этой кухни лежит «священный лангуст», как его любят называть в Луизиане. (Лангуст - это ракообразное, являющееся древним обитателем озер Луизианы). Лангуст - основной ингредиент пирогов с раками, ракового супа, супа из стручков бамии. Как и вино для Франции, он является символом местной культуры. Его разведение - основная индустрия, которая приносит доход в размере 300 млн. долл. в год фермерам Луизианы. По крайней мере, доходы были таковыми, пока на рынке не появились конкуренты в лице китайцев.

В начале 90-х годов импортеры из Луизианы приветствовали развитие китайской индустрии по разведению лангустов, для того чтобы удовлетворить растущий спрос на них. В Китае индустрия по разведению лангустов оказалась очень прибыльной для фермеров-предпринимателей. Впервые лангусты из Китая появились в Луизиане в 1991 году. Хотя коренные жители сразу отметили, что китайские лангусты недостаточно вкусны, однако потребители, казалось, не замечали никакой разницы. Возможно, им понравилась цена, которая равнялась 2-3 долл. за 1 фунт в зависимости от сезона, по сравнению с 5-8 долл. за 1 фунт лангустов из Луизианы. Благодаря значительному преимуществу в цене, объемы продаж от китайского импорта взлетели с 353 000 фунтов в 1992 году до 5,5 млн. фунтов в 1996 году. В 1996 году служащие штата Луизиана подсчитали, что местной индустрией было потеряно 3 000 рабочих мест. В основном это были низкооплачиваемые рабочие места чистильщиков лангустов. Это произошло из-за увеличения на рынке доли китайского импорта.

В 1996 году Комитет по исследованию и продвижению лангустовой индустрии направил петицию с просьбой о проведении антидемпинговой кампании Комитетом по международной торговле - «правой рукой» правительства США. В петиции утверждалось, что китайские производители лангустов занимались демпингом их товара, продавая аналогичный по низким ценам с целью вытеснения производителей Луизианы из бизнеса. Было решено установить на китайских лангустов от 200 до 300 % налога на импорт. Штат Луизиана затратил 350 000 долларов для поддержания этой акции.

Юристы, представляющие китайскую индустрию по производству лангустов, обосновали низкие цены более низкими затратами на их разведение, а отнюдь не демпинговой кампанией. Один импортер китайских лангустов штата Луизиана отметил, что 27 перерабатывающих заводов снабжали его компанию. Рабочие на этих заводах были обеспечены жильем и другими удобствами плюс получали 15 центов в час, или 9 долл., за 60-часовую неделю. Эти же юристы отмечали, что китайские лангусты оказались хороши как для отдельных американских покупателей, которые тем самым сэкономили деньги и, кроме того, были бесперебойно ими обеспечены, так и для ресторанного бизнеса Луизианы, так как производство стало экономичнее. Юристы также отметили, что эта акция не защищает интересов американских покупателей, так как это не более чем попытка производителей лангустов из Луизианы восстановить на рынке свою монополию, тем самым получить больше прибыли.

Однако Комитет по международной торговле оставался глух к этим аргументам. Используя доводы, более характерные для героев произведения «Алиса в Стране чудес», Комитет обосновал это тем, что Китай представляет собой страну с «нерыночной экономикой», так как не является членом ВТО. Затем Комитет принял во внимание цены страны, представляющей «рыночную экономику», - Испании, для того чтобы установить истинно рыночную ценность лангустов. Так как лангусты в Испании продаются по ценам, в два раза превышающим цены в Китае, что почти соответствует ценам в Луизиане, Комитет сделал вывод: китайцы занимались демпингом. В августе 1997 года Комитет обложил импорт китайских лангустов налогом в размере от 110 до 123 %, тем самым исключая ценовое преимущество, которым пользовались китайцы. С целью защиты американских рабочих мест Комитет принял сторону производителей Луизианы, не учитывая интересов американских покупателей, которые теперь вынуждены платить более высокую цену за лангустов.

КЕИС 3. Продолжение автомобильных войн: США - Япония

На международной арене Япония долгое время поддерживала свободные торговые соглашения. Однако правительство США неоднократно подчеркивало, что подход к этому японцев является циничным и неомеркантилистским. Японцы, как заявили американские чиновники, рады устанавливать международные соглашения, открывающие внешние рынки для товаров японских компаний, но в то же время они защищают свой внутренний рынок от иностранной конкуренции. Как доказательство чиновники указывают на огромные диспропорции в объемах торговли между США и Японией, которые в 1994 году составили свыше 80 млрд. долл. (США импортировали товаров из Японии на 80 млрд. долл. больше по сравнению экспортируемыми).

В 1994 году японские экономисты провели исследование, которое показало, что производство продуктов питания, косметики и продукции химической промышленности - это основные области, в которых правительство Японии защищало японское производство от внешней конкуренции с помощью различных ограничений на импорт, таких, например, как квоты на количество продукции, которую можно импортировать в Японию. По полученным оценкам, при отсутствии препятствий, защищающих указанные области от внешней конкуренции, импорт бы увеличился в два раза и цены в Японии значительно снизились бы.

В исследованиях делается вывод, что снижение цен на товары этих областей сохранило бы среднему японскому потребителю 890 долл. в 1989 году. Однако в то же время наблюдался бы спад более чем на 20 % производства в определенных областях, включая выращивание пшеницы, семян масличных культур, листового табака и производство консервированных овощей и фруктов, косметики. Результатом либерализации торговли стала бы потеря более чем 180 000 рабочих мест в Японии. Казалось бы, что правительство Японии ограждает эти области от более действенной внешней конкуренции, чтобы сохранить рабочие места, даже если средний японский потребитель вынужден покупать товары по более высоким ценам. Опека сферы продуктов питания может быть обоснована тем, что японские фермеры, которые заинтересованы в этой защите, являются мощной политической силой японского общества.

Правительство США утверждает, что Япония также заняла неомеркантилистскую позицию, импортируя автомобили и запасные части к ним. Япония является основным экспортером автомобилей и запчастей в Америку и Европу, но исторически Она импортировала лишь 3 % автомобилей и 2 % запчастей. Другие развитые страны импортируют от 22 % до 78 % автомобилей и от 16 % до 60 % запчастей. По словам американских представителей, ведущих торговые переговоры, правительство Японии ограничивает импорт в Японию путем введения для импортных товаров требований строгой проверки на безопасность, задуманной с целью увеличения затрат иностранцев, пытающихся продавать товары в Японии. Например, Министерство торговли США заявляет, что введение защиты передней щетки в качестве характеристики безопасности транспортных средств обязательно только в Японии. Для этого необходимо провести серию работ, включающих производство, испытания, дополнительный осмотр, стоимость которых достигает 3000 долл. на одно транспортное средство.

Японское правительство отвергает такие обвинения. Государственные служащие утверждают, что американские автомобильные компании не пользуются популярностью в Японии, потому что их продукция не соответствует запросам японского рынка. Они отмечают, что, в то время как 80 % машин, продающихся на рынке Японии, имеют двигатели объемом менее 2000 см 3 , ни одна американская компания не продает машины в Японии с такими же показателями. Они также указывают на то, что доля импортируемых машин и запчастей увеличивается на японском рынке. С 1990 по 1994 год, например, доля импортных машин на японском рынке увеличилась с 5,1 до 8,1 %.

КЕЙС 4. Издержки протекционизма в США

США часто представляют себя как страну, которая является приверженцем неограниченной свободной торговли. В переговорах с торговыми партнерами, такими, как Китай, Европейский союз и Япония, можно часто слышать заверения американских торговых представителей о том, что экономика США является открытой с незначительным количеством таможенных пошлин. Несмотря на то что таможенные пошлины на товары, ввозимые в США, действительно меньше по сравнению с другими индустриальными странами, они все равно имеют место. Ряд исследований показали, что в течение 80-х годов пошлины обошлись покупателям США в сумму около 2 млрд. долл. в год.

Исследование, проведенное Гари Хуфбауэром и Ким Эллиотом в Институте международной экономики, было посвящено влиянию таможенных пошлин на экономическую деятельность в 21 сфере промышленности с ежегодным уровнем продаж в 1 млрд. долл. или более, которые США тщательно защищали от внешней конкуренции. Среди этих индустрий оказались: изготовление одежды, керамической плитки, сумок и производство сахара. Во многих этих отраслях первоначально таможенные пошлины были введены, чтобы оградить американские фирмы и их работников от внешних конкурентов, предлагающих товары по более низким ценам. Обычными доводами в пользу введения пошлин было то, что фирмы США без такой поддержки разорятся, что вызовет значительное увеличение безработицы. Таким образом, пошлины представлялись как имеющие положительное влияние на экономику США, не говоря уже о Казначействе США, которое извлекало пользу от соответствующих доходов.

Исследование, однако, показало, что, в то время как введение этих пошлин сохранило 200 000 рабочих мест в защищаемых сферах промышленности, которые в противном случае были бы потеряны в случае внешней конкуренции, они обошлись американским покупателям в сумму около 32 млрд. долл. в год в форме более высоких цен. Даже после того, как доходы от этих пошлин поступили в Казначейство США, общая сумма, уплаченная нацией, все равно составила 10,2 млрд. долл. в год, или более чем 50 тыс. долл. на сохраненное рабочее место.

Экономисты, проведшие эти исследования, доказали, что эти цифры приуменьшили действительные расходы, которые несет страна при введении этих пошлин. Они придерживаются мнения, что, делая импортные товары менее конкурентоспособными по отношению к американским товарам, пошлины позволили местным производителям устанавливать более высокие цены, так как им не нужно было конкурировать с более дешевыми импортными товарами. Ослабляя конкуренцию, даже незначительно, эти пошлины лишали фирмы стимула становиться более эффективными, замедляя, таким образом, экономический прогресс. Более того, авторы исследования отмечали, что, если бы пошлины не были бы введены, какая-то часть от 32 млрд. долл., освобождающихся ежегодно, была бы потрачена на другие товары и услуги. Рост этих отраслей предложил бы новые рабочие места, компенсируя потерю 200 000 рабочих мест в защищаемых отраслях.

КЕЙС 5. Международная экспансия «Wal-Mart»

Основанный Сэмом Волтоном в 60-х годах, к началу 90-х годов «Wal-Mart» превратился в самую крупную дисконтную розничную торговую сеть в США с ежегодным уровнем продаж в 32,6 млрд. долл. Впечатляющий рост «Wal-Mart», превратившегося из небольшого магазина в Арканзасе в национальную лидера, основывался на работе команды первоклассных менеджеров, которые ввели инновационные стратегии, основанные на обязательстве компании предоставить потребителям большой выбор высококачественных товаров по низкой цене.

Фирма стала первой, кто занялся развитием распределительной системы, при которой центральные склады занимали стратегическую позицию и обслуживали кластеры магазинов. Это позволило снизить затраты в части материально-производственных запасов и логистики. Фирма также одной из первых стала использовать компьютерные информационные системы, чтобы следить за внутренними продажами и передавать эту информацию поставщикам. Информация, поставляемая этими системами, использовалась для определения стратегии цен и запаса товаров на складе. Сегодня «Wal-Mart» по-прежнему является лидером в области применения информационных систем.

Все магазины, распределительные центры и поставщики «Wal-Mart» соединены друг с другом с помощью сложной информационной системы и спутниковой коммуникации, которые позволяют ежедневно делать корректировку заказов, запасов и цен. К тому же компания знаменита динамичной и элитарной культурой, которая делегирует принятие основных решений на уровень менеджеров магазинов, менеджеров отделов и индивидуальных работников (к которым «Wal-Mart» обращается как к «коллегам»). Известно, что «Wal-Mart» отличается очень хорошим обращением со своими работниками, но в то же время требует от них активного участия и идеального выполнения своих обязанностей. Эта культура поддерживается долевым участием работников при разделе прибыли и в собственности. Таким образом, «Wal-Mart» создал культуру и систему контроля, которые формируют стимулы для работников и менеджеров, чтобы они делали все возможное для своей компании.

Несмотря на успешное развитие, к 1991 году «Wal-Mart» стал испытывать серьезные проблемы. Имея 1568 магазинов по всей стране, перспективы развития для него в США были весьма ограниченными. «Wal-Mart» решил попытаться расширить свою деятельность за пределами США и создать «международную фабричную марку». В компании обсуждались варианты экспансии, включая получение лицензии на свою фабричную марку для франшизы, но затем было решено, что лучше всего развиваться за счет дочерних компаний, полностью являющихся собственностью «Wal-Mart» в иностранных государствах, которые бы разрешили такое инвестирование. Компания пришла к выводу, что ее конкурентное преимущество было основано на сочетании культуры и поддерживающих систем информации и логистики и что такую культуру и системы было бы трудно перенести во фран-чайзинговые предприятия.

В 1992 году «Wal-Mart» начал свои рискованные предприятия, открыв 6 магазинов в Мексике. К концу 1997 года у «Wal-Mart» было уже 402 магазина в этой стране, помимо этого, 144 - в Канаде, 13 - в Пуэрто-Рико, 9 - в Аргентине, 8 - в Бразилии, 3 - в Китае и 3 - в Индонезии. «Wal-Mart» также заявил о своем решении купить 21 супермаркет «Wertkauf» в Германии, что было первым совместным предприятием в Европе. Следуя одной из стратегий, «Wal-Mart», после открытия магазина в другой стране, переводил туда нескольких американских работников на 2-3 года, чтобы помочь установить систему компании и передать корпоративную культуру «Wal-Mart» новым работникам.

Кажется, что эта стратегия до сих пор работает. Международные магазины «Wal-Mart» принесли более 5 млрд долл. в дополнение к 120 млрд. доходов компании в 1997 году. Они и сейчас приносят прибыль.

КЕЙС 6. Восход финляндской «Нокии»

Индустрия сотовых телефонов - одна из историй быстрого экономического роста, наблюдаемого в 90-х годах. Число пользователей сотовыми телефонами постоянно увеличивается. К концу 1998 года уже существовало около 150 млн пользователей по всему миру, по сравнению с 10 млн. в 1990 году. Три фирмы доминируют на международном рынке сотового оборудования (имеются в виду сотовые телефоны, оборудование для базовых станций и электронные коммутаторы): «Моторолла», «Нокия» и «Эриксон». Из этих трех быстрый подъем «Нокии» был самым удивительным.

«Нокия» располагается в Финляндии - стране, которая не являлась ведущей в данного рода технологиях. В 80-х годох «Нокия» была разрастающимся конгломератом, чья деятельность включала производство шин, бумажных изделий, бытовой техники и телекоммуникационного оборудования. Сегодня это концентрированный 10-миллиардный производитель телекоммуникационного оборудования, уступающий первое место лишь «Моторолле». Уровень продаж и доходов «Нокии» растет более чем на 30 % ежегодно. Каким образом этот бывший конгломерат занял ведущую позицию в мире по сотовому оборудовании? Ответ можно найти в истории, географическом положении, политике и экономике Финляндии и ее скандинавских соседей.

Все началось в 1981 году, когда Скандинавские страны собрались вместе с целью создания первой в мире международной сети сотовых телефонов. С низкой плотностью населения холодные территории Скандинавских стран создавали все предпосылки для того, чтобы живущие здесь народы стали пионерами в этой области, так как затраты на проведение традиционной проволочной телефонной связи у них были намного выше, чем во многих других государствах. Поэтому телекоммуникационные услуги были крайне востребованы. Людям, ведущим машины зимой в Арктике, владельцам отдаленных северных домов нужны телефоны, чтобы позвать, например, кого-нибудь на помощь в случае беды. В результате Швеция, Норвегия и Финляндия стали первыми странами в мире, которые серьезно отнеслись к идеи о сотовой телекоммуникации.

Они выявили, что в то время, как пользователь платил около 800 долларов за проведение проволочной телефонной связи в отдаленные районы, эти же районы могли быть подключены к беспроволочной сотовой связи всего за 500 долларов с человека. Как следствие, к 1994 году 12 % населения в Скандинавии стали владельцами сотовых телефонов, по сравнению с менее чем 6 % в США, представляющие второй по значимости развитый рынок в мире.

«Нокия», являясь долгое время поставщиком телекоммуникационного оборудования, занимала выгодную позицию, но были и другие условия в Финляндии, которые помогли ей развить свою конкурентоспособность. По сравнению с другими развитыми странами Финляндия никогда не имела национальной телефонной монополии. Наоборот, телефонные услуги в стране осуществляли около 50 автономных местных телефонных компаний, чьи советы директоров устанавливали цены в результате референдума (что значит - низкие цены). Эти независимые и беспокоящиеся о ценах провайдеры телефонных услуг мешали «Нокии» добиться монополии в своей стране.

С типичным финским прагматизмом они бы сотрудничали с самым дешевым поставщиком, будь это «Нокия», «Моторолла», «Эриксон» или кто-нибудь еще. Эта ситуация резко отличалась от той, которая преобладала в большинстве развитых странах до конца 80-х и начала 90-х годов, где местные телефонные монополии обычно покупали оборудование у ведущего местного поставщика или изготавливали его сами. «Нокия» отреагировала на это давление тем, что старалась делать все возможное, чтобы снизить затраты на производство, оставаясь при этом ведущей компанией в области технологий.

Последствия этих усилий очевидны. В то время как «Моторолла» остается фирмой номер один по производству сотового оборудования, некогда неприметная финская фирма «Нокия» внезапно появилась на горизонте. И именно «Нокия», а не «Моторолла» является лидером в цифровой сотовой технологии, за которой будущее. «Нокия» лидирует в этой области, потому что страны Скандинавии первыми переключились на цифровые технологии - на пять лет раньше всех других стран.

Стимулируемая своими финскими покупателями, ориентированными на невысокие цены, «Нокия» сейчас имеет самую низкую систему расходов по сравнению со всеми мировыми производителями сотового оборудования, имея больше дохода, чем «Моторолла».

КЕЙС 7. Расцвет программного обеспечения в Индии

Мы выпустили новую книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».

Подписаться

Кейс – это конкретная ситуация из жизни фирмы или компании, описанная во всех подробностях: начиная с возникновения проблемы, определения цели, постановки задач и заканчивая описанием результатов.

Больше видео на нашем канале - изучайте интернет-маркетинг с SEMANTICA

Кейс похож на фотоальбом новорожденного, в котором любящие родители собирают подробности жизни малыша. Вклеивают конвертик с первыми локонами, бирку из роддома, записывают динамику веса и роста, показатели развития речи и мелкой и крупной моторики, ежедневно фотографируют и снимают на видео не только ребенка, но и тех, кто участвует в процессе воспитания, пишут письма-мечты о том, каким они хотят его видеть в будущем и какие усилия прикладывают, чтобы воспитать достойным человеком.

Как используются кейсы

Кейс (кейс-метод – «case-study») изначально был придуман 100 лет назад в США для преподавания управленческих дисциплин в школе Гарварда. Преподаватели попросили успешных бизнесменов подробно описать историю создания компании, и на основании этих рассказов создали ситуации («презентовали проблемы»), решения которых находили учащиеся. Этот метод обучения считается одним из самых продуктивных. Кроме того, сегодня на собеседовании при устройстве на работу вам могут предложить решить кейс.

В 2010 году появился термин адаптивный кейс-менеджмент (Adaptive Case Management, ACM). Это технология позволяет найти эффективное решение поставленной задачи. При этом участники АСМ пользуются наработанными шаблонами, которые адаптируют к конкретной ситуации, т.е. подбирают лучшее из того, что было уже использовано раньше.

Кейс в маркетинге

Это мощный инструмент увеличения продаж, который необходимо использовать там, где можно наглядно представить результаты того, что было ДО и стало ПОСЛЕ.

Схема кейса стандартна:

• Подробное описание ситуации.
• Выявление и определение проблемы.
• Постановка задач.
• Процесс решения задач и достижения цели.
• Результат, сравнение с начальными данными.
• Отзывы.

Виды кейсов

Маркетинговые кейсы можно разделить по объему текста на:

• краткие – примерно на 1,5 -2 тысячи знаков;
• средние – около 500 слов;
• длинные – 7000-10000 знаков.

Некоторые исследователи утверждают, более длинные истории кейсов, имеющие захватывающий сюжет, вызывают положительные эмоции и набирают больше лайков.

Лучше создать как минимум 2 варианта текста по объему: один будет аннотацией, а второй станет развернутым повествованием о том, как Ваш продукт решает проблемы клиентов.

По форме:

• текстовые – предполагается наличие картинок, таблиц, графиков и даже анимаций.
• текст и презентация – получается более яркий по сравнению с текстовым вариантом.
• видеоролик – самый затратный с финансовой точки зрения, т.к. требуется написать сценарий видеосюжета, оплачивать работу оператора и дизайнера.

Использование кейсов в маркетинге, рекламе

Потенциальные клиенты больше доверяют реальным кейсам, которые позволяют дать оценку уровню профессионализма сотрудников и понять особенности выстраивания стратегий в реализации проектов, обоснованность стоимости услуг или продукта.

Задача кейса в рекламе состоит в том, чтобы продемонстрировать услугу или продукт в действии, представить убедительные ответы на все возражения потенциального покупателя, убедить клиента в необходимости приобрести товары компании. Кейс используется для более эффективного продвижения сайта, каких-либо услуг или продукта.

Цели кейса:

• Представить материал, который покажет клиентам весь процесс и объём работ по решению проблемы.
• Доказать клиенту, что компания имеет достаточный положительный опыт в достижении цели.
• Показать эффективность принимаемых компанией решений.

Кроме этого, есть еще одна задача описания кейса – это возможность проанализировать работу своей компании и оценить, что помогает достичь цели, а что мешает.

Как провести разбор кейса

Необходимо проанализировать все, что выполнялось, используя, в первую очередь, статистику и оценивая конечный результат.

• Оцените процессы, определите, какие успешны, какие нет.
• Обратите внимание на слаженность команды.
• Ответьте на вопрос: “Оправданы ли затраты для достижения цели?”

Разбор кейса позволит понять, какие были допущены ошибки. Вы поймете, как их избежать в дальнейшем.

Как написать хороший кейс

Успешные кейсы – это продающие кейсы. При их разработке надо помнить о 10 правилах.

• Напишите яркий и цепляющий заголовок. Они могут быть двух типов:
  • заголовок-проблема: Как быстро и легко сделать стильный ремонт в своей квартире?
  • заголовок-результат: Квартира-мечта за 30 дней!
• Положите в основу интересную историю вашего клиента. Расскажите о его проблеме и о том, как вы с ней справились.
• Сопровождайте повествование наглядной информацией - таблицами, графиками, схемами. Представьте в выгодном свете ваши услуги или продукты.
• Пишите понятным языком для целевой аудитории. Исключите непонятную терминологию и профессионализмы. Используйте простые понятные предложения.
• Сравните ситуацию до и после. Покажите некоторые тонкости в преодолении затруднений и успешное завершение проекта. Качественное оформление не менее важно, чем цифры.
• Добавьте отзывы клиентов, сотрудников.

Кейсы позволяют рассказать о вашей компании. Они повышают авторитетность, привлекают клиентов.