La crise de la motivation moderne : de nouveaux facteurs de motivation. Concept japonais de motivation

08.09.2019

stratégie de crise du personnel

Une situation de crise menace l'entreprise non seulement de problèmes financiers et de perte de position sur le marché, mais également de perte de personnel qualifié, sans lequel il est impossible de surmonter la crise. La fidélisation des employés clés est l'une des tâches principales de la direction en cas de crise, et cet objectif peut être atteint si le personnel est informé en temps opportun et qu'un système de motivation adéquat est mis en œuvre.

En règle générale, un programme visant à sortir une entreprise d'une crise implique de procéder à des changements radicaux dans des conditions de ressources extrêmement limitées, principalement financières et temporelles. Par conséquent, lors de la mise en œuvre d'un programme anti-crise dans le domaine de la gestion du personnel, il est nécessaire de résoudre deux tâches principales : la rétention et l'implication de certains employés dans la mise en œuvre du programme anti-crise ; minimiser le risque de situations de conflit lors du licenciement d'autrui. Le groupe auquel appartiendra chaque salarié - « retenu » ou « licencié » - dépend à la fois des plans généraux de l'entreprise pour surmonter la crise et des axes de développement choisis.

Une solution réussie à ces problèmes nécessite l'élaboration et la mise en œuvre d'un ensemble de mesures visant à :

- assurer une compréhension adéquate par tous les salariés de la situation actuelle et des perspectives de son évolution conformément aux plans de gestion pour surmonter la crise ;
- motiver les salariés à entreprendre les actions requises par l'entreprise (travail au même poste ou à un autre poste, licenciement).

Divulgation d'informations sur les plans visant à surmonter la crise.

Du point de vue de la gestion du personnel, une situation de crise est dangereuse car les salariés perdent confiance en leur avenir. En raison du manque d'informations fiables sur la situation réelle de l'entreprise et les perspectives de son développement, le personnel se retrouve impliqué dans des discussions sur des rumeurs et diverses interprétations de ce qui se passe, ce qui affecte leur travail. De plus, de nombreux salariés démissionnent ou envisagent de le faire.

Des informations honnêtes et sans fard sur la situation actuelle de l'entreprise et les plans de sortie de crise, diffusées parmi le personnel, peuvent accroître le degré de fidélité des employés et contribuer à une augmentation de la productivité. La sensibilisation des salariés aux affaires de l'entreprise et la conscience de leur rôle dans celle-ci contribuent à accroître la confiance dans la direction et, par conséquent, à un plus grand soutien aux mesures anticrise. Au contraire, la dissimulation d’informations entraîne l’émergence de rumeurs et déstabilise le travail en équipe.

Les employés doivent être informés de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise, des actions prévues par la direction pour surmonter la crise et des buts et objectifs qui leur ont été fixés. Par conséquent, l'une des sections du programme anti-crise est le travail explicatif avec le personnel, selon lequel les informations destinées aux employés doivent contenir :

- les caractéristiques de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise ;
- le scénario le plus probable d'évolution des événements si des mesures anticrise ne sont pas prises ;
- les mesures prévues pour surmonter la crise et les résultats attendus de leur mise en œuvre ;
- un programme de sortie de crise de l'entreprise et le rôle des salariés dans sa bonne mise en œuvre.

Pour assurer la compréhension et faciliter la perception des informations explicatives par les salariés, celles-ci doivent être ciblées, c'est-à-dire correspondre dans leur forme et leur contenu à la catégorie et au groupe de personnel auquel elles sont destinées.

Avant la conversation, il est important d’identifier correctement le groupe cible. Il est peu probable qu'il soit possible d'expliquer à un travailleur, par exemple un opérateur de meunerie, les causes de la crise et les plans stratégiques de l'entreprise - ils seront clairs pour les dirigeants. Les travailleurs jugeront la situation selon que les salaires sont payés à temps et que le déjeuner est gratuit.

Le choix du mode de transmission de l’information dépend également du statut des salariés et de la taille de l’entreprise. Vous pouvez utiliser un contact personnel, un recours diffusé par courrier électronique ou une interaction avec des « comités d'entreprise ».

Contact personnel. Dans la pratique, la communication personnelle avec des spécialistes clés ou la tenue de réunions ouvertes avec la participation de tous les employés, où il est possible de poser des questions intéressant la direction, sont l'un des moyens les plus courants de réduire l'incertitude. Dans une telle situation, la direction peut mieux comprendre l'ambiance au sein de l'équipe et résoudre rapidement les problèmes les plus importants.

Dans une entreprise n'employant pas plus d'une centaine de personnes, la possibilité d'un dialogue direct entre n'importe quel salarié et la « première personne » reste possible. Si l'équipe est plus nombreuse, il est alors difficile de juger dans quelle mesure l'équipe fait confiance à la « première personne », puisqu'elle peut tout simplement ne pas la connaître. Dans ce cas, il peut être préférable de déléguer l'autorité aux chefs d'unités structurelles.

Appel écrit. Pour les entreprises disposant d'un effectif important, l'un des moyens les plus efficaces de transmettre des informations est un appel écrit au personnel par courrier électronique d'entreprise. Souvent, les communications par courrier électronique précèdent les réunions en face-à-face avec les employés afin que ceux-ci puissent se préparer à la conversation à venir.

Comités d'entreprise. Si le nombre d'employés dépasse mille personnes, vous pouvez alors utiliser l'expérience des entreprises européennes qui, avec un effectif similaire, sont tenues de créer ce qu'on appelle des « comités d'entreprise ». L'objectif principal de la création de tels organismes est d'interagir avec la direction et d'informer le personnel. Les comités d'entreprise sont constitués parmi les salariés des entreprises des différentes divisions et tiennent à certains intervalles des réunions avec la direction, au cours desquelles ils discutent des résultats obtenus au cours de la période, ainsi que des perspectives de développement et des problèmes éventuels.

Créer un comité pour surmonter une situation de crise, qui, outre les cadres supérieurs, comprendrait des supérieurs hiérarchiques et des employés ordinaires en qui leurs collègues ont la confiance, peut être une bonne solution.

Les organes consultatifs offrent l'occasion non seulement de discuter ouvertement et de manière approfondie des problèmes d'une entreprise et des moyens possibles de les résoudre, mais également d'échanger des expériences et des connaissances.

Maintenir la fidélité à la direction.

En situation de crise, il est extrêmement important de s’assurer de la fidélité des salariés à la direction de l’entreprise. Dans le cas contraire, la mise en œuvre de certains programmes anticrise pourrait se heurter à des résistances de la part du personnel.

La crise elle-même constitue un test de fidélité des salariés à l’entreprise et à la direction. Les plus fidèles sont souvent ceux qui comprennent les objectifs de l’entreprise. Dans de telles circonstances, il est important de récompenser publiquement ces salariés. Si une entreprise connaît des difficultés financières, des certificats, de la gratitude et des cadeaux peu coûteux peuvent servir d'incitation. La fidélité à une entreprise dépend d’un certain nombre de facteurs et ne s’obtient pas du jour au lendemain. Un rôle important est joué par la culture d'entreprise, le niveau de satisfaction à l'égard de son travail, le comportement de la direction, l'existence d'équipes soudées dans l'équipe, etc. Attitude dédaigneuse des supérieurs envers le travail du personnel, incohérence dans les décisions, le non-respect des promesses, etc. a un impact négatif sur la fidélité.

En situation de crise, il est important de démontrer aux salariés que la direction est prête à partager avec eux les difficultés existantes. Il est nécessaire d'attirer l'attention des salariés ordinaires sur le fait que les mesures impopulaires prises dans l'entreprise s'appliquent également aux managers à tous les niveaux. Si la crise est provoquée par des raisons internes, c'est-à-dire qu'elle résulte d'erreurs stratégiques ou tactiques de la direction, il est difficile de regagner la fidélité du personnel. Dans cette situation, les managers anti-crise sont invités.

Si avant la crise l'entreprise n'avait pas développé un style de travail d'équipe et n'avait pas établi de partenariats entre la direction et les subordonnés, il est peu probable qu'il soit possible de motiver le personnel pendant la crise. Ainsi, un programme anti-crise peut consister, entre autres, en un comportement extrêmement correct de la direction envers les salariés, des conditions de travail normales et la formation de partenariats au sein de l'équipe. Le plus important est de fidéliser les gens lorsque l'entreprise grandit et se développe ; à l'avenir, ce crédit de confiance pourra être utilisé pour surmonter la crise.

Par exemple, lorsqu'il y a un changement de direction dans une division de l'entreprise, il est nécessaire de tenir une assemblée générale de l'équipe, ce qui explique pourquoi une telle décision a été prise et comment la situation évoluera à l'avenir. Le but d'une telle réunion est de réduire l'incertitude, de soutenir l'équipe et de maintenir un style de travail d'équipe. Lors de la réunion suivante, le nouveau manager est présenté aux salariés. Quelque temps après le changement de direction, un événement d'entreprise est organisé et tenu dans la division. Une communication intensive non seulement au bureau, mais aussi à l'extérieur crée une atmosphère de confiance et favorise l'unité de l'équipe. Si un nouveau manager a déjà travaillé dans l'entreprise, le processus d'entrée dans un nouveau poste est beaucoup plus rapide et la confiance en lui est établie. lui parmi les employés est initialement plus élevé. Par conséquent, un programme de recrutement interne est important, selon lequel les employés qui ont déjà réussi dans une entreprise donnée sont principalement considérés comme candidats à des postes clés.

Création d'un système de récompense différencié.

L'un des moyens d'assurer la motivation nécessaire des salariés est un programme spécial de rémunération et d'incitation, développé sur la base d'une approche différenciée des différentes catégories et groupes de personnel.

Pour motiver les employés les plus importants, il est souvent nécessaire d'introduire des paiements supplémentaires pour l'accomplissement de tâches dans le cadre du programme anti-crise. La constitution d'une liste de ces employés commence généralement par les services de production, et les listes toutes faites doivent être convenues avec le directeur général, les chefs de production et d'atelier.

En perdant des spécialistes clés lors d'une crise, l'entreprise rate l'occasion de sortir en toute sécurité d'une situation difficile. En effet, pour attirer des spécialistes hautement qualifiés en période de crise, il faudra proposer des salaires adaptés au niveau moyen du marché. Même si l’entreprise trouve les ressources financières nécessaires, du temps peut être perdu, ce qui est inacceptable dans une situation aussi instable. Les employés précieux de tout rang et de toute spécialité nécessitent une approche individuelle. En règle générale, la motivation matérielle ne joue pas un rôle décisif. Un salarié qui réussit dans son métier est plus susceptible d'apprécier la reconnaissance de sa singularité pour l'entreprise, l'attention portée à ses problèmes et la possibilité de dialoguer avec la direction sur « un pied d'égalité ». Et les garanties financières pour un spécialiste qualifié ne sont qu'un complément, souhaitable, mais pas nécessaire.

La probabilité qu’une entreprise conserve ses employés précieux pendant une grave crise financière est très faible. Il est important que les spécialistes qualifiés comprennent que c’est eux qui comptent sur eux pour surmonter la crise. L'établissement de partenariats basés sur la confiance, l'ouverture de l'information et l'offre de nouvelles opportunités d'évolution de carrière sont les principaux moyens de fidéliser le personnel. Dans tous les cas, en situation de crise, il est nécessaire de négocier avec les spécialistes clés, d'identifier leurs besoins et de prendre les mesures nécessaires pour assurer leur maintien dans l'entreprise.

Par exemple, la liste des métiers et postes clés d'une grande entreprise peut inclure des dirigeants (des chefs de chantier au directeur général), des spécialistes et des employés (ingénieur du service de production et technique, répartiteur d'urgence, économistes, financiers, comptables) ; ouvriers (soudeurs électriques et au gaz, mécaniciens-chauffeurs, installateurs de protection contre la corrosion, etc.). Une sélection compétitive des postes disponibles peut être effectuée, la qualification et la composition par âge du personnel peuvent être optimisées : certains peuvent être licenciés par accord des parties, d'autres ont la possibilité de se former et d'évoluer. Après annulation des rémunérations non liées à la performance (primes de vacances, primes d'ancienneté, paiement des chèques sanatorium et resort), l'argent économisé peut être utilisé pour verser des primes au personnel clé.

Il est très important que les incitations financières soient liées à des indicateurs mesurables qui caractérisent la mise en œuvre des tâches assignées. Ainsi, la motivation du directeur des ressources humaines peut être liée à des programmes de réduction des effectifs sans conflit et à la rétention d'employés précieux, et du directeur financier - à un programme visant à amener les indicateurs financiers de l'entreprise au niveau prévu.

Les systèmes traditionnellement utilisés pour la motivation à long terme du personnel d'encadrement, tels que les programmes d'options et les primes à long terme conçues pour une période de six ans, s'avèrent inefficaces en période de crise. Cela est dû au fait que les gens ne savent pas quelle sera la situation de l'entreprise dans un an et ne sont pas prêts à travailler pour des objectifs à long terme. Par conséquent, dans de telles conditions, le système de motivation doit être à court terme (de trois à six mois), visant à atteindre les objectifs opérationnels nécessaires pour surmonter la crise, et offrir des primes élevées en cas de succès. Une bonne incitation pour un manager qui a agi efficacement dans une situation de crise peut être l’inclusion parmi les partenaires de l’entreprise.

Pour les autres salariés, le facteur de motivation est le strict respect des obligations de la direction en termes de délais et de montants de salaire. Cela évitera les sabotages et les grèves. Il arrive souvent que les entreprises soient contraintes de contracter des emprunts bancaires pour payer les salaires. Dans la grande majorité des cas, des coûts supplémentaires sont justifiés, puisque c’est le respect par la direction de ses obligations en cas de crise qui permet de motiver efficacement le personnel et d’assurer la stabilité nécessaire.

La mise en œuvre efficace d'un programme de rémunération et d'incitation, d'une part, permet de retenir les employés clés de l'entreprise et d'éviter une diminution significative de la productivité du travail, et d'autre part, garantit une réduction sans conflit du nombre d'employés.

1. Gestion du personnel anti-crise

La gestion de crise impose, contrairement à la gestion régulière, des exigences en matière de système de gestion du personnel. Cette certitude tient au principe de correspondance entre stratégie d'entreprise et stratégie de gestion du personnel. En règle générale, une stratégie commerciale pour sortir une entreprise d'une crise implique de concentrer les efforts sur une augmentation rapide des ventes de produits manufacturés, de rechercher rapidement des opportunités de fournir des services supplémentaires, des études de marché et le développement prometteur d'un nouveau produit, en supprimant les actifs non essentiels. , optimisation des stocks, réduction des coûts (y compris du personnel). La tâche principale que le service du personnel résout dans ces conditions est de soutenir les mesures anti-crise grâce à l'organisation efficace de l'interaction entre les dirigeants, les spécialistes et les travailleurs de l'entreprise.

En outre, la situation de crise est aggravée par les problèmes de personnel qui doivent être résolus. Les problèmes les plus courants sont l'insatisfaction à l'égard des salaires, l'exode du personnel qualifié et les tensions socio-psychologiques.

En règle générale, un programme visant à sortir une entreprise d'une crise implique d'effectuer des changements radicaux dans des conditions de ressources extrêmement limitées, principalement financières et de temps. Par conséquent, lors de la mise en œuvre d'un programme anti-crise dans le domaine de la gestion du personnel, il est nécessaire de résoudre deux tâches principales : la rétention et l'implication de certains employés dans la mise en œuvre du programme anti-crise ; minimiser le risque de situations de conflit lors du licenciement d'autrui. Le groupe auquel appartiendra chaque salarié - « retenu » ou « licencié » - dépend à la fois des plans généraux de l'entreprise pour surmonter la crise et des axes de développement choisis.

Une solution réussie à ces problèmes nécessite l'élaboration et la mise en œuvre d'un ensemble de mesures visant à :

· assurer une compréhension adéquate par tous les salariés de la situation actuelle et des perspectives de son évolution conformément aux plans de gestion pour surmonter la crise ;
· motiver les salariés à entreprendre les actions requises par l'entreprise (travail au même poste ou dans un autre poste, licenciement).

Divulgation d'informations sur les plans pour surmonter la crise

Des informations honnêtes sur la situation actuelle de l'entreprise et les plans pour surmonter la crise, diffusées parmi le personnel, peuvent augmenter le degré de fidélité des employés et contribuer à augmenter la productivité. La sensibilisation des salariés aux affaires de l'entreprise et la conscience de leur rôle dans celle-ci contribuent à accroître la confiance dans la direction et, par conséquent, à un plus grand soutien aux mesures anticrise. Cacher des informations conduit à l'émergence de rumeurs et déstabilise le travail en équipe.

Les employés doivent être informés de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise, des actions prévues par la direction pour surmonter la crise et des buts et objectifs qui leur ont été fixés. À cet égard, l'un des volets du programme anti-crise est le travail explicatif avec le personnel, selon lequel les informations destinées aux salariés doivent contenir :

Caractéristiques de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise ;
- le scénario le plus probable d'évolution des événements si des mesures anticrise ne sont pas prises ;
- les mesures prévues pour surmonter la crise et les résultats attendus de leur mise en œuvre ;
- un programme de sortie de crise de l'entreprise et le rôle des salariés dans sa bonne mise en œuvre.

Avant la conversation, il est important d’identifier correctement le groupe cible. Il est peu probable qu'il soit possible d'expliquer au travailleur les causes de la crise et les plans stratégiques de l'entreprise - ils seront clairs pour les dirigeants. Les travailleurs jugeront la situation selon que les salaires sont payés à temps et que le déjeuner est gratuit.

Contact personnel. Dans la pratique, la communication personnelle avec des spécialistes clés ou la tenue de réunions ouvertes avec la participation de tous les employés, où il est possible de poser des questions intéressant la direction, sont l'un des moyens les plus courants de réduire l'incertitude. Dans une telle situation, le manager peut mieux comprendre l'ambiance au sein de l'équipe et résoudre rapidement les problèmes les plus importants.

Dans une entreprise n'employant pas plus d'une centaine de personnes, la possibilité d'un dialogue direct entre n'importe quel salarié et la « première personne » reste possible. Si l'effectif est plus nombreux, il est alors difficile de juger dans quelle mesure l'équipe fait confiance au chef d'entreprise, car il se peut qu'elle ne le connaisse tout simplement pas. Dans ce cas, il peut être préférable de déléguer l'autorité aux chefs d'unités structurelles.

Comités d'entreprise. Si le nombre d'employés dépasse mille personnes, alors, selon l'auteur, vous pouvez utiliser l'expérience des entreprises européennes, qui, avec un effectif similaire, sont tenues de créer ce qu'on appelle des « comités d'entreprise ». L'objectif principal de la création de tels organismes est d'interagir avec la direction et d'informer le personnel. Les comités d'entreprise sont formés parmi les employés des entreprises de différentes divisions et tiennent à certains intervalles des réunions avec la direction, au cours desquelles ils discutent des résultats obtenus au cours de la période considérée, ainsi que des perspectives de développement et des problèmes possibles.

2. Programme de motivation anti-crise

En situation de crise, il est extrêmement important d'assurer la fidélité des salariés envers la direction de l'organisation. Dans le cas contraire, la mise en œuvre de certains programmes anti-crise pourrait se heurter à des résistances de la part du personnel.

Chaque situation de crise est unique et nécessite une approche individuelle pour la surmonter. Par conséquent, il n'est pas pratique de développer un programme anti-crise dans le domaine de la gestion du personnel pour toutes les « occasions de la vie ». L'une des tâches principales de la direction de toute entreprise reste la prévision et la prévention des situations de crise, ainsi que la mise en œuvre en temps opportun des transformations nécessaires au sein de l'entreprise, accompagnées d'un travail compétent avec le personnel. Toutefois, lorsqu'une crise survient, la détermination de la composition des mesures pour la surmonter, y compris dans le domaine de la gestion du personnel, doit être effectuée dans les plus brefs délais et ajustée en fonction de l'évolution des événements.

La gestion de crise impose au système de gestion du personnel certaines exigences qui diffèrent de la gestion habituelle. La tâche principale que le service du personnel résout dans ces conditions est de soutenir les mesures anti-crise grâce à l'organisation efficace de l'interaction entre les dirigeants, les spécialistes et les travailleurs de l'entreprise. La situation de crise est aggravée par les problèmes de personnel qui doivent être résolus. Les problèmes les plus courants sont l'insatisfaction à l'égard des salaires, l'exode du personnel qualifié et les tensions socio-psychologiques. L'insatisfaction à l'égard de la rémunération résulte du manque de principes clairs et transparents sur la relation entre les résultats du travail et leur rémunération ; en raison de la faible différence de salaire pour les rares spécialistes hautement qualifiés (clés) et facilement remplaçables (ordinaires) ; en raison de retards de paiement. L'exode de personnel qualifié est dû à leur demande dans les entreprises les plus performantes et au manque de mécanismes efficaces pour leur rétention. Des tensions sociales et psychologiques naissent du manque de vision des perspectives de développement de l'entreprise et de la peur d'éventuels licenciements. Ainsi, en plus de mettre en œuvre ses responsabilités fonctionnelles directes, le service du personnel est amené à organiser l'accompagnement des évolutions dans une situation de personnel défavorable. De plus, le service du personnel est considérablement limité par les délais - des mesures anti-crise doivent être mises en œuvre dans un court laps de temps. Dans de telles circonstances, le service du personnel doit prendre les mesures suivantes :

Proposer la création de groupes de travail temporaires pour résoudre des problèmes dans divers domaines. Par exemple, la formation d'une stratégie marketing, le développement de nouveaux domaines d'activité, la réduction des comptes clients, la vente de stocks excédentaires de biens et matériaux de liquidité variable, la préparation d'un répertoire matériel et l'unification des matériaux, et autres .

Formuler : la procédure de constitution des groupes (composition des groupes, répartition des rôles), l'ordre de travail des groupes (objectifs, exigences de résultats, délais, points de contrôle, mécanismes de regroupement avec l'activité principale), le système de rémunération (budgets, primes en fonction des résultats), mécanismes de mise en œuvre ; et assurer la coordination des activités de groupe.

Revoir le système de rémunération du service commercial pour déterminer comment leurs revenus dépendent de l'atteinte de leurs objectifs de vente (par région, par client, par produit, par volume de ventes avec un niveau de rentabilité fixe, par rentabilité, etc.).

Élaborer et mettre en œuvre un ensemble de dispositions pour la stimulation ciblée des initiatives dans les activités économiques de l'entreprise. Par exemple, comme attirer des clients, rechercher des commandes de tiers pour la vente de services supplémentaires, vendre des stocks illiquides de biens et de matériaux, etc. Toute personne travaillant dans l'entreprise devrait avoir la possibilité de faire ses preuves dans la mise en œuvre de mesures anti-crise et de recevoir une rémunération adéquate.

Évaluez de manière experte la composition du personnel de l'entreprise pour déterminer la possibilité d'utiliser des employés pour résoudre de nouveaux problèmes. L'inventaire des spécialités de l'enseignement de base et complémentaire est particulièrement intéressant. Par exemple, dans l'une des entreprises, un chauffeur a été découvert qui, de manière indépendante (sans que l'entreprise le sache ni l'aide), étudiait par contumace en dernière année d'une université d'économie. Naturellement, on lui a proposé de rejoindre le service financier à de meilleures conditions. Il est également nécessaire d’évaluer la situation matrimoniale des salariés (nombre d’enfants, lieu de travail du conjoint) pour déterminer l’ordre des mises à pied, le cas échéant.

Assurer la libération des salariés excédentaires de l'entreprise. Pour y parvenir, il convient de renforcer le contrôle de la discipline du travail et de proposer à des conditions avantageuses la retraite volontaire aux salariés remplacés ayant atteint l'âge de la retraite. Dans l'une des entreprises, par exemple, le pic de libération des retraités a été attribué à la période printanière (période d'augmentation de l'activité de travail sur les parcelles personnelles) avec l'offre d'une indemnisation d'un montant de trois salaires avec transfert au statut de « employé honoré de l'entreprise » et la prise en charge des obligations correspondantes (selon le statut établi).

Par des moyens experts, en collaboration avec les chefs de département, déterminez une liste des spécialistes clés de l'entreprise (généralement pas plus de 10 à 20 % du nombre total) et créez des mécanismes pour leur rétention. Par exemple, vous pouvez conclure avec eux des contrats de travail individuels, ce qui les distingue considérablement des spécialistes ordinaires en termes de salaires et d'enveloppe sociale.

Constituer une réserve de personnel et former délibérément des employés prometteurs pour occuper des postes de rares spécialistes de l'âge de la retraite et de la préretraite. Les meilleurs résultats sont obtenus en plaçant les jeunes salariés directement subordonnés à des spécialistes « remplaçables », ces derniers étant transférés (au fur et à mesure que le jeune salarié maîtrise de manière satisfaisante les nouvelles responsabilités) au poste de consultant interne.

En cas de restructuration ou de retrait d'unités non essentielles, il est nécessaire de revoir l'organisation du travail et d'élaborer de nouveaux plans de travail, en identifiant les travailleurs inactifs et en réduisant leur nombre directement ou en les transférant vers des unités non essentielles transférées du entreprise. Réviser les taux de salaire en fonction du ratio modifié de la « valeur interne » des postes et créer également un mécanisme d'évaluation des performances des départements et des employés individuels pour une répartition plus objective des primes.

Fournir un support informationnel aux changements, tant au sein de l'entreprise que dans les médias de la ville, en « soulageant » les tensions socio-psychologiques et en maintenant l'image d'une entreprise en renouvellement et en développement.

Les mesures énumérées du service du personnel sont prioritaires et nécessaires pour soutenir la gestion de crise. Tous les services du personnel ne sont pas prêts à agir rapidement dans des situations de crise, souvent simplement par manque d'expérience. Dans de tels cas, les consultants sont prêts à aider efficacement les entreprises en crise à surmonter la crise et à apprendre au service du personnel comment agir de manière optimale pendant les périodes de changement et de développement des affaires.

La gestion de crise d'une organisation entraîne divers changements dans l'organisation. Les mesures de gestion de crise ont un effet bénéfique sur la sortie de crise de l'organisation, mais le personnel n'est pas toujours prêt à accepter ces changements et à résister au changement.

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Comment rendre le système de motivation le plus transparent possible ?

Stimuler le travail des salariés est l'une des fonctions clés des systèmes modernes de gestion du personnel. La stimulation du travail est comprise comme un ensemble de mesures visant à influencer la conscience des travailleurs, dans le but de créer une motivation durable pour qu'ils augmentent la productivité et la qualité du travail.

La stimulation des employés a suivi un long chemin d’évolution. Parallèlement à l'évolution des points de vue sur la place et le rôle du salarié dans le processus de production, les formes et les méthodes d'incitation ont changé. De l'introduction de normes et de salaires directs à la pièce à des systèmes d'incitation sophistiqués qui prennent en compte les caractéristiques nationales, d'âge et professionnelles des salariés, l'irrationalité et le paradoxe du comportement humain, etc.

L’effet stimulant sur les travailleurs ne sera pas suffisant à moins de trouver une combinaison rationnelle d’incitations économiques et non économiques. En effet, une part importante des besoins des salariés se situe en dehors de la zone d’influence directe des incitations économiques.

De nombreux managers sont fermement convaincus que plus on paie un salarié cher, mieux il travaille. La même idée ressort de la sagesse populaire : « Comme ils me paient, c’est comme ça que je travaille pour eux. » Or, les sondages d’opinion, qui constituent la source d’information la plus importante, indiquent le contraire.

Les employés occidentaux et nationaux accordent au salaire presque la dernière place parmi un certain nombre de facteurs influençant l'attractivité du travail. Les perspectives d'évolution de carrière, le système d'assurance sociale, les conditions et le contenu du travail lui-même sont bien plus élevées pour les salariés occidentaux, et pour les Russes - l'ambiance au sein de l'équipe, les relations avec le patron, l'intérêt pour le travail et même sa proximité avec le domicile. . Certes, si le travail est perçu comme peu attrayant, les bas salaires passent en premier. Peut-on faire confiance aux sociologues dans cette affaire ? La principale raison de l’attitude dédaigneuse à l’égard des salaires n’est-elle pas la timidité inhérente aux personnes interrogées et le désir de paraître plus désintéressé qu’en réalité ? Cette enquête a été menée par la Public Opinion Foundation et un certain nombre de réponses pouvaient être données. L’opinion du manager sur le même sujet n’est pas moins intéressante. Ainsi, les participants au séminaire « Modern Management Technologies », organisé par la maison d'édition Kommersant conjointement avec la Harvard Business School et la Higher School of Economics, ont été invités à évaluer l'importance de différents facteurs qui déterminent la fidélité du personnel. Il s'est avéré que l'opinion des responsables RH des entreprises russes est radicalement différente de celle de leurs collègues américains (tableau 4).

Tableau 4

Parallèlement, selon une étude réalisée en 1998, 232 ouvriers du secteur manufacturier ont été interrogés. Le niveau de motivation a été évalué sur une échelle de cinq points (Annexe 1).

Il s'est avéré que l'intérêt matériel est l'une des principales incitations à l'activité professionnelle, et c'est ce que les répondants ont identifié comme le motif le plus important pour eux-mêmes et dans leurs équipes (77 % et 71 % des élections avec des scores de 4,54 et 4,61 points, respectivement). ). Viennent en deuxième position des motivations telles que le désir de travailler tranquillement (conditions de sécurité au travail et confort social), ainsi que de bonnes relations avec les collègues. Un écart a été découvert entre les points de vue de l'équipe et les actions que la direction produit parmi ses subordonnés. Ainsi, selon les répondants, l'essentiel pour les managers est d'encourager leurs subordonnés à faire preuve de créativité dans leur travail, et en second lieu est l'initiation chez leurs subordonnés à la conscience de l'importance sociale du travail.

L'état de motivation au travail est caractérisé par les principales caractéristiques : passivité générale au travail ; la faible importance des motivations sociales pour le travail, la carrière, l'évolution professionnelle et des qualifications, déterminant le statut social d'un individu en grande partie selon des critères non liés au travail ; le désir d'avoir un emploi stable, bien rémunéré, mais non qualifié.

Les résultats d’une expérience menée dans les années 1970 par le psychologue américain Edward Deacy sont intéressants. Répartis en deux groupes, les étudiants devaient résoudre une énigme intéressante en une heure ; en même temps, ils avaient droit à une pause pendant laquelle ils pouvaient faire ce qu'ils voulaient. Le lendemain, l'opération a été répétée, mais le premier groupe s'est vu promettre un dollar pour résoudre avec succès chaque partie du problème. En conséquence, sa performance a considérablement augmenté ; Cependant, les membres de ce groupe ont profité de la pause pour se reposer, tandis que le deuxième groupe a continué à lutter pour résoudre le problème. Le troisième jour, les deux groupes ont à nouveau dû travailler gratuitement. La productivité du deuxième groupe est restée au même niveau, tandis que celle du premier groupe a fortement chuté.

De telles expériences ont constitué la base du concept de motivation externe et interne, divisant toutes les incitations affectant une personne en externes (argent, éloges, reproches, encouragements ou punitions d'un autre type) et internes (intérêt pour le travail, diverses obligations envers soi-même, le désir pour l'excellence, etc.) .p.). Il existe une relation inverse entre ces deux groupes d'incitations : avec un intérêt interne très fort, les facteurs matériels externes s'estompent et les incitations externes, augmentant en taille, ont un effet déprimant sur l'enthousiasme personnel.

Toutefois, les conclusions des scientifiques n'ont en aucun cas encouragé les dirigeants à tenter de supprimer complètement les salaires. L'expérience d'un gitan qui a appris à son cheval à ne pas manger (il l'a fait, a appris, mais est mort) s'est avérée plus convaincante. La question est donc « payer ou ne pas payer ? » pas à l'ordre du jour. Le problème est différent : comment payer et pour quoi ?

Un salaire de départ élevé peut à la fois discipliner un salarié, assurant sa loyauté absolue envers l'entreprise et sa volonté de répondre à toutes les exigences de sa direction, et, à l'inverse, le corrompre, le faisant se sentir nécessaire et indispensable, quels que soient les efforts déployés. « Seul un besoin non satisfait motive », explique Mark Rozin, directeur exécutif de la société de conseil RHR International Ecopsy. - La carotte doit être devant ton nez, pas dans tes mains. Ce qui est important, ce n’est pas le salaire d’aujourd’hui, mais les perspectives d’augmentation en fonction des résultats.»

Un brillant exemple de cette approche est fourni par le système qui existe dans les entreprises de la société McDonald's, où les nouveaux arrivants reçoivent très peu, mais ont la possibilité de gravir les échelons de carrière assez rapidement et d'augmenter leurs salaires. Certes, les entreprises qui attirent leurs salariés ayant des perspectives de carrière sont contraintes de faire certains sacrifices : par exemple, abandonner la pratique populaire consistant à inviter des managers externes. Selon Buck Rogers, vice-président d'IBM, l'entreprise n'a eu que trois administrateurs externes au cours de son histoire : « Tout le monde sait que s'il travaille consciencieusement et souhaite occuper un poste plus élevé, une telle opportunité lui sera offerte. » Une personne ambitieuse qui rêve d’un certain travail trouve frustrant et démoralisant de devoir « courir après sa propre queue » pour que quelqu’un d’autre vienne de l’extérieur et occupe le poste dont il rêvait.

Mais une évolution de carrière et de salaire trop rapide peut également conduire à des résultats indésirables. «Nos salaires sont immédiatement augmentés de 20%», poursuit Mark Rozin. - Souvent, cela n'a aucun effet sur la productivité. Une personne obtient immédiatement ce à quoi elle devrait aspirer et arrête de travailler.

Une autre conséquence négative de la politique de promotion constante de ses salariés peut être la situation suivante : une personne qui a fait face à des responsabilités à un niveau est automatiquement entraînée au suivant, puis à un autre, et ainsi de suite jusqu'à ce qu'elle atteigne la « limite de l'incompétence ». », c'est-à-dire qu'il ne se retrouve pas dans une position où il n'est plus en mesure de faire face à ses responsabilités. Là, il travaille jusqu'à sa retraite.

Un autre point sensible est de savoir comment organiser un système de récompenses et de promotions. On pense traditionnellement que le système américain est basé sur les principes d'incitations individuelles, et le système japonais est basé sur l'esprit d'entreprise, lorsque l'accent est mis sur le succès de l'entreprise plutôt que sur les employés individuels, dans tous les autres cas, sur les employés qui ont réussi ; ceux qui ont consacré de nombreuses années de leur vie à l'entreprise ont un avantage absolu (on trouve un analogue dans le système soviétique, toujours d'actualité pour certaines entreprises aujourd'hui, avec des primes d'ancienneté et des primes d'ancienneté). Cependant, un exemple typique de technique d'incitation collective est la société américaine Hewlett Packard. Selon l'un de ses fondateurs, David Packard, le principe principal de la politique du personnel de l'entreprise est « la conviction que nous formons une seule équipe ». C'est pour cette raison que la direction ne distingue en aucun cas les divisions et les groupes qui se sont distingués par un travail particulièrement bon. Les revenus supplémentaires ne sont pas répartis entre les individus ou les groupes, mais entre tous les salariés.

La société IBM, tout aussi prospère, adhère à la stratégie opposée. Il existe un système de rémunération complexe et à plusieurs niveaux pour les départements et les employés particulièrement distingués. Ainsi, en plus des primes habituelles pour dépassement des normes, les employés ont la possibilité de recevoir des primes importantes pour les propositions d'innovation et pour des mérites particuliers - pour devenir membre du Conseil IBM. Les employés qui ne peuvent pas respecter les normes (environ 4 %) sont licenciés au cours de la première année de travail.

Les systèmes de récompense collective et individuelle ont leurs avantages et leurs inconvénients. Le premier favorise la cohésion et le travail d’équipe, mais supprime l’initiative personnelle. La seconde, au contraire, favorise par tous les moyens l'entrepreneuriat individuel, mais crée en même temps une concurrence malsaine et augmente la tension au sein de l'équipe. De nombreuses entreprises choisissent la troisième option : une combinaison de différents types d’incitations. Par exemple, la partie supplémentaire du salaire est constituée comme suit : 50 % est calculé sur le bénéfice total de l'entreprise, 25 % est basé sur la réussite de ce département et 25 % est basé sur les réalisations personnelles de l'employé.

Certaines entreprises n’encouragent pas l’activité du salarié lui-même, mais la présence de certaines compétences, connaissances et aptitudes nécessaires à l’entreprise. Cela encourage le salarié à acquérir de nouvelles connaissances et méthodes de travail qui seront utiles à l'entreprise dans le futur et la rendront plus compétitive.

Il peut sembler que l’équité salariale n’est pas directement liée à la performance, mais constitue plutôt un principe abstrait. En fait, la perception d’équité ou d’injustice en matière de rémunération affecte directement la qualité du travail.

Pour que la rémunération soit perçue comme équitable, il est nécessaire de développer un système d'évaluation de chaque salarié et de tous les services de l'entreprise, basé sur des critères objectifs et stricts. Par exemple, les standards de la force de vente d'IBM prennent en compte de nombreux facteurs : taille du territoire, type de client, capacité à augmenter leur nombre, type de systèmes qu'ils utilisent, exigences de service, disponibilité des produits, etc.

Le sentiment d'équité salariale se compose de deux éléments : se comparer aux spécialistes concernés d'autres entreprises et à des collègues travaillant dans la même entreprise. C’est là que peut se poser le problème des « anciens » et des « nouveaux venus ». En attirant dans l’entreprise de nouvelles personnes possédant les compétences nécessaires à l’activité, les entreprises les paient souvent plus que les employés plus âgés. En conséquence, l'envie surgit ; les anciens employés exigent également des salaires plus élevés ou tentent de trouver un autre endroit où ils bénéficieront eux-mêmes des avantages des nouveaux arrivants.

Comment pouvons-nous garantir que les travailleurs ne ressentent pas d’inégalité, qu’ils perçoivent comme une injustice ? Le principe de confidentialité joue un rôle important dans l’éthique des affaires occidentale. Dans la plupart des entreprises, les salariés signent un accord pour ne pas divulguer leur salaire. Le chef d'un département ne sait souvent pas combien gagnent ses subordonnés, parmi lesquels il peut y avoir des spécialistes qui ont un salaire plus élevé que leur responsable. Cependant, dans nos conditions, il est assez difficile d’assurer la confidentialité ; les citoyens russes aiment compter l’argent dans la poche de quelqu’un d’autre. Vous pouvez bien sûr progressivement apprendre aux salariés que parler de salaires est indécent. Cependant, même dans de telles conditions, il est peu probable que les gens cessent d’être curieux et envieux. Et vous pouvez calculer le salaire d’un collègue en fonction de ses acquisitions. Il existe des technologies de gestion plus complexes, mais aussi plus efficaces, qui permettent de respecter à la fois le principe d'égalité et le principe de justice.

Dans la littérature, on parle de « système de notes » (catégories). Un tel système, par exemple, a été mis en œuvre dans la plus grande société informatique russe, IBS. En fait, ce système rappelle un peu le système des connaissances militaires ou des diplômes scientifiques. Des types de travaux similaires sont regroupés en une seule classe. Tous les employés de l'organisation se voient attribuer un certain rang en fonction de leur valeur pour l'entreprise. Cette valeur peut être déterminée non seulement par la conscience et l'expérience professionnelle, mais également par certaines compétences uniques ou connaissances technologiques. Les salariés appartenant à une même catégorie reçoivent le même salaire tout en effectuant différents types de travail. Avec un tel système, le nombre de niveaux hiérarchiques et les niveaux de salaires correspondants sont réduits.

"Il est difficile de former un spécialiste de haut niveau, mais il est encore plus difficile de le retenir", déclare Leonid Zabezhinsky, directeur du conseil d'administration des ressources humaines d'IBS. Le turnover du personnel dans cette entreprise est très faible - pas plus de 1 %. Depuis un an et demi, 20 à 30 personnes sont embauchées chaque mois et 3 à 5 personnes sont licenciées, bien que les rumeurs sur des salaires et des primes incroyablement élevés soient grandement exagérées. Mais en même temps, le système de motivation de l’entreprise joue un rôle important. Cela inclut à la fois les valeurs matérielles (salaire, primes) et les valeurs immatérielles. Un spécialiste IBS peut percevoir un salaire supérieur à celui du chef d'un département. Les primes sont versées trimestriellement et représentent généralement 20 à 50 % du salaire de base, et tout le monde sait que s'ils faisaient cela, ils obtiendraient autant. Une fois tous les six mois, une évaluation du personnel est effectuée, sur la base des résultats de laquelle des décisions sont prises pour augmenter le salaire ou promouvoir une personne en particulier. Pour éviter que les salariés « restent trop longtemps », l'entreprise a développé un arbre d'évolution de carrière spécial.

Les prestations sociales s'appliquent de manière égale à tous et sont accessibles à tous. « Un employé de l'entreprise reçoit un certain niveau de service simplement parce qu'il est notre employé », explique L. Zabezhinsky. « En aidant à résoudre les problèmes quotidiens, nous libérons du temps et des cerveaux pour des tâches de production plus importantes. » L'avantage le plus important est l'assurance obligatoire pour les salariés et leurs enfants. Le montant maximum d’assurance est déterminé par le salaire de l’employé, et si le plafond n’est pas épuisé, il est possible d’inclure les grands-parents dans l’assurance. La question de l'assurance des biens des salariés a également été résolue, et la meilleure réalisation de l'année dernière est considérée comme l'accord sur l'obtention de prêts pour l'achat d'appartements dans le cadre du programme Delta Crédit. De plus, IBS compte plusieurs partenaires parmi les agences de voyages. Mais aucun argent n’est alloué aux vacances ; les employés bénéficient uniquement de réductions.

Depuis l'année dernière, le groupe de sociétés IBS a mis en place un programme d'émission d'options donnant le droit d'acheter des actions de l'entreprise aux salariés clés. Une fois par an, un comité des représentants des actionnaires se réunit et procède à la répartition des options. Tout le monde n’en bénéficie pas : le salarié doit, par son travail, contribuer activement à l’augmentation de la valeur de l’entreprise et disposer d’un potentiel d’évolution. Même s'il n'y a pas de véritable négociation d'actions en bourse et que les options restent virtuelles, il s'agit d'un outil pour participer à la réussite de votre entreprise, et donc partager le risque d'échec.

Les coûts de motivation des employés par l'IBS sont estimés comme relativement peu coûteux, car fondamentalement, ce n'est pas de l'argent qui est nécessaire, mais les efforts du cerveau, qui finissent par être largement récompensés.

« L'argent motive bien moins que bien d'autres choses », poursuit la directrice des ressources humaines d'IBS. - L'argent, dans l'ensemble, ne motive rien. Les gens s'habituent rapidement à une augmentation de salaire, mais dans un an, personne ne se souviendra même de la grosse prime. En 1994, nous avions un projet complexe à la Sberbank. Le jour du Nouvel An, le programme était censé rapporter des intérêts aux déposants, mais il a cessé de fonctionner et n'a pas pu être corrigé. Le 3 janvier est arrivé, date à laquelle la banque était censée ouvrir. Si le programme n’avait pas « augmenté », le niveau de problèmes qui nous menaçait est difficile à imaginer. Nos programmeurs y ont vécu 3 jours. Et elle l’a bien mérité. Nous avons ensuite commandé des souvenirs pour tous les participants à cet événement : des tasses avec des inscriptions spéciales. Et nous nous souvenons tous encore de cet événement et gardons ces tasses. C'est ça la motivation."

Mais l’opinion d’un patron de banque est radicalement différente : « Arrêtez de vous dessécher les cerveaux à cause de la motivation. Il n'y a pas de meilleure motivation que de rassembler tout le monde et de dire : « Je ne sais rien, mais que tout soit fait le matin » - et de réduire les salaires de 10 à 15 %. Tout le monde arrive en même temps. Fonctionne très bien."

Mais, très probablement, beaucoup ne seront pas d'accord avec cette opinion, d'autant plus qu'en Russie, il est devenu un peu à la mode de se déplacer et de chérir ses employés dans l'espoir d'en tirer le meilleur parti. Parfois même, des méthodes très non triviales sont inventées. Par exemple, il y a un an, la société de publicité russe Vitrina A a proposé une nouvelle approche en matière de récompenses matérielles pour les employés. L'expérience a débuté en septembre de l'année dernière et les employés du service commercial de l'entreprise (environ 30 personnes) y ont participé.

La plus exotique des innovations fut l’abandon des salaires fixes. Selon le directeur général de Vitrina A, Vadim Kulikov, les employés devraient recevoir autant d'argent qu'ils en ont besoin pour mener une vie normale. Ainsi, au lieu d'un salaire, ils s'écrivent chaque mois une avance. Le montant de l'avance n'est pas limité, mais ne doit pas être sorti de nulle part, et le manager doit être guidé par les résultats attendus de son travail. L'estime de soi repose entièrement sur sa conscience.

A la fin de l'année, les résultats des travaux sont récapitulés, et si l'avance était inférieure au montant réellement gagné, la personne perçoit la différence. Mais si un salarié s'est « surpayé », la différence ne lui est pas retirée. L'entreprise compense simplement ce manque à gagner par la prime annuelle de l'ensemble du département (au détriment des primes des autres salariés). Selon Kulikov, cela freine les appétits excessifs. Une partie de la responsabilité est transférée à l'équipe, et comme personne ne veut perdre un bonus, le « pique-assiette » sera certainement appelé à rendre des comptes - soit il prend moins, soit il travaille mieux.

Au début de l’expérience, on craignait que tout le monde ne puisse pas travailler de cette façon. En effet, deux salariés ont démissionné immédiatement, un autre quelques mois plus tard. Un autre risque était que les salariés prennent des sommes très importantes et quittent ensuite l'entreprise. Mais cela ne s'est pas produit. Le fait est qu'en parallèle, Vitrina A a développé un programme d'obtention de prêts bancaires pour des achats coûteux (immobilier, voiture, etc.) et s'est elle-même portée garante. Ainsi, personne n’a écrit des sommes d’argent exorbitantes pour lui-même. Les avances versées variaient entre 300 et 2 500 dollars, et les écarts avec l'argent réellement gagné étaient insignifiants.

Le nouveau système de récompense a déjà porté ses fruits. Selon le directeur général, le fonds salarial a augmenté, mais au cours de l'année écoulée, les bénéfices de l'entreprise ont été multipliés par 3,5 et le volume des ventes par 2. Le PDG explique cela en disant que le nouveau système motive davantage les gens à réussir. En attendant, l’entreprise a besoin d’un équilibre entre les deux types d’employés. Par conséquent, la direction de l'entreprise a légèrement ajusté son système. Ainsi, désormais, une fois par an, les employés du service commercial peuvent choisir un système de paiement qui leur convient - le système habituel (salaire fixe plus pourcentage) ou les conditions de risque précédentes.

Étant donné que quelque chose de nouveau est relativement rarement inventé dans le domaine de la motivation et que l'expérimentation devient la norme, dépassant le cadre d'une entreprise particulière, je voudrais souligner une autre méthode de récompense des employés, qui est déjà activement utilisée partout dans le monde, et ne fait que gagner en popularité dans la pratique des entreprises russes. Ce sont ce qu’on appelle des voyages d’incitation.

Certaines agences de voyages en Russie proposent également aux directeurs et aux dirigeants d'entreprises des voyages de motivation divertissants et des circuits combinant loisirs, formations et séminaires.

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ASPECT SCIENTIFIQUE N°1 – 2013 – Samara : Maison d'édition « Aspect » LLC, 2012. – 228 p. Signé pour publication le 10 avril 2013. Papier Xérox. L'impression est efficace. Format 120x168 1/8. Tome 22,5 p.l.

ASPECT SCIENTIFIQUE N°4 – 2012 – Samara : Maison d'édition « Aspect » LLC, 2012. – T.1-2. – 304 p. Signé pour publication le 10 janvier 2013. Papier Xérox. L'impression est efficace. Format 120x168 1/8. Tome 38p.l.

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La crise de la motivation moderne : de nouveaux facteurs de motivation

Roud Yana Alexandrovna– Étudiant en maîtrise à l’Université d’État d’économie de Samara.

Kalimullin Denis Maratovitch– Candidat en sciences économiques, professeur agrégé à l’Université d’État d’économie de Samara.

Annotation: Le rôle des nouveaux motivateurs est défini : autonomie, maîtrise et implication dans l'objectif.

Mots clés : Motivation, motivateur, crise.

La motivation est le désir d'un employé ou d'un groupe d'employés de faire tout son possible pour atteindre les objectifs fixés et en même temps satisfaire certains besoins grâce à des récompenses. Ainsi, la motivation contient trois éléments : un objectif, un certain effort et des besoins.

Une crise est un tournant, un état dans lequel les moyens existants ou connus ne donnent pas le résultat souhaité.

Sans une bonne compréhension des objectifs, même avec les efforts nécessaires, le résultat ne sera pas atteint. Un élément tel que la force reflète la mesure de l'impact sur un objet. A. Maslow, D. K. McClelland et F. Herzberg étudient les besoins (déterminant leur structure et leur composition).

En combinant les concepts de « motivation » et de « crise », nous pouvons dire que les méthodes connues pour influencer un salarié n'apportent pas les résultats escomptés.

Le problème de la motivation n’est pas nouveau. Retour en 1879 Lev Nikolaïevitch Tolstoï dans son ouvrage « Confession » nous révèle de manière très expressive et détaillée le concept de « crise de motivation ». De sa biographie, on sait que l'auteur, à l'âge de cinquante ans, a lui-même vécu une crise qui s'est exprimée par la perte du sens de la vie.

Trois nouveaux facteurs de motivation sont identifiés dans la littérature :

Autonomie;
Compétence;
Participation à un grand objectif.

1. L'autonomie est synonyme du mot indépendance. Une personne détermine elle-même comment agir dans une situation donnée. L’autonomie, propriété fondamentale de la nature humaine, occupe une place centrale dans la théorie de l’autodétermination.

Du côté de l’employeur, cela peut se traduire par : un horaire de travail flexible (travail posté, 4 jours par jour, heures de début et de fin de journée de travail variables), délégation de pouvoir, présence à distance sur le lieu de travail.

De la part du salarié, cela s'exprime dans l'exercice de ses fonctions sans rappels constants des délais et de l'importance, augmentant ainsi le niveau de responsabilité.

Il a été démontré qu’un sentiment d’autonomie a un impact puissant sur l’efficacité personnelle. Les données de diverses études indiquent que l'indépendance aide un employé à acquérir un niveau de connaissances plus approfondi et à développer son attention. Ce qui se traduit par une productivité plus élevée et moins de fatigue au travail.

Tom Kelly - PDG, IDEO « La plus grande liberté pour les équipes créatives est la liberté d'expérimenter de nouvelles idées. Certains sceptiques insistent sur le fait que l’innovation coûte trop cher. À long terme, l’innovation est payante. La médiocrité coûte plus cher et l’indépendance peut être l’antidote. »

A titre d'exemple, le mode de fonctionnement de Yandex. À l'exception de certains départements, l'horaire de travail est flexible. Il est conseillé d'être présent sur le lieu de travail de 12h00 à 18h00. Le bureau lui-même est ouvert à toute heure du jour et de la nuit.

Un autre exemple d'autonomie serait de donner à un employé une journée (par semaine/mois/trimestre) pour résoudre n'importe quel problème, communiquer avec n'importe quel client, puis présenter les résultats lors d'une assemblée générale. Les auteurs affirment que le recours à ces journées permet de « sortir de l’agitation » du travail quotidien et d’examiner le problème sous un angle différent. L'organisation qui utilise cette technique est Google.

Le travail de certains services peut être organisé depuis le domicile. Utiliser toutes les réalisations de la science et de la technologie. De plus, vous pouvez répondre aux appels des clients, rédiger des documents et effectuer d'autres travaux entièrement à domicile. Dans le même temps, les coûts liés à la fourniture d'un lieu de travail sur le territoire de l'entreprise sont réduits. A titre d'exemple particulier, l'accident survenu en août 2014 à Novo-Sadovaïa, qui a paralysé le travail au bureau. Et la disponibilité d’un accès à distance pour certains employés a réduit les coûts de l’entreprise.

Le deuxième facteur est la compétence.

2. Selon le dictionnaire d'Ojegov, la maîtrise est une capacité, la maîtrise d'un métier, des compétences professionnelles. Dans ce contexte, les paroles du célèbre Francis Bacon nous viennent à l’esprit : « La connaissance est le pouvoir, le pouvoir est la connaissance ».

Ce facteur peut également être considéré du point de vue employeur-employé. Même s'il faut d'emblée faire une réserve que le désir de maîtriser un métier (connaissances et expérience) ne peut être imposé à une personne de l'extérieur. Selon une étude menée aux USA, 50 % des travailleurs ne sont pas intéressés par leur travail, ils n'en sont pas passionnés. La maîtrise ne peut être imaginée sans le mot passion. En parlant de ces facteurs de motivation, il faut comprendre que nous considérons déjà une personne qui a satisfait au moins trois besoins dans la pyramide d’A. Maslow et qui aspire au succès et à l’expression de soi.

Du côté de l'employeur, ce facteur peut s'exprimer à travers un processus systématique (constant et continu) de formation de ses salariés. Compte tenu des changements constants qui s’opèrent tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise, accroître les connaissances et l’expérience des salariés peut devenir un avantage concurrentiel. Il est logique de construire une chaîne : accroître les connaissances – réduire les erreurs – l’épanouissement des employés – augmenter la productivité (tant en termes qualitatifs que quantitatifs) – augmenter les profits.

Du côté du salarié, cela se traduit par l'amélioration constante de ses connaissances tant au sein de l'entreprise qu'en impliquant un grand nombre d'autres salariés dans le processus de son travail pour échanger des expériences, recevoir le nombre nécessaire de consultations et collaborer. . Et avec l'aide du premier facteur - l'autonomie - acquérez des compétences et des connaissances en dehors des murs du bureau pendant votre temps libre.

Mais mon opinion est que la maîtrise demande un effort énorme. Efforts pour transformer la quantité de connaissances en qualité. L.N. Tolstoï dans son ouvrage « Guerre et Paix » a également abordé cette question : « Rien n'a été trouvé, se dit encore Pierre, rien n'a été inventé. Nous pouvons seulement savoir que nous ne savons rien. Et c’est là le plus haut degré de sagesse humaine. »

La meilleure option serait de combiner les mesures de l'employeur et les désirs du salarié lui-même. Mais l’augmentation des compétences a aussi un inconvénient. Qu'un employé, après avoir acquis de nouvelles compétences et expériences, devient plus attractif pour l'environnement extérieur et peut être attiré. Ou bien, l’argent investi dans un employé peut ne pas donner à l’entreprise les résultats escomptés.

3. Implication dans un grand objectif.

Un objectif est ce à quoi nous nous efforçons. C'est le résultat final de nos activités. C’est le résultat de notre réalisation de soi. Dans le cadre de la motivation, cela signifie développer chez une personne une compréhension du but de son travail. « Si vous ne savez pas où aller, comment saurez-vous que vous êtes déjà arrivé ? (Proverbe chinois) »

Toutes les chartes des organisations précisent que le but de la création d’une entreprise est de réaliser du profit. Mais il s'avère ensuite que l'employé sur son lieu de travail n'est qu'une partie du mécanisme permettant de « gagner » de l'argent pour l'entreprise. Est-ce un bon objectif ? Et est-ce vraiment le cas ? S'il y a autonomie, maîtrise, alors pourquoi faire tout cela sans un objectif « élevé » ?

La richesse ne peut pas être le but. C'est simplement un moyen d'atteindre d'autres objectifs. L’objectif est de créer le « bien de la société ». Et cela s'exprime dans chaque organisation à sa manière : en améliorant la qualité de vie des membres de la société, en améliorant la qualité des biens et services, et bien d'autres formes. Cela s’exprime à travers une compréhension de la mission de l’entreprise.

Le salarié en la matière doit se baser sur la mission. Une personne ne devient pas un rouage, mais une partie de la « culture d'entreprise ». En train de rédiger l'essai, j'ai fait une petite recherche, j'ai demandé aux employés de l'organisation dans laquelle je travaille quelle est la mission de notre entreprise et qui ils sont dans la mise en œuvre de cette mission. Malheureusement, personne n’a pu me le dire. Bien que dans le hall de notre organisation il y ait un slogan « À travers la vie avec le sourire » et qu'il y ait des brochures sur les tables, notre tâche est de rendre chaque personne plus heureuse. Et ma question est la suivante: qu'est-ce qui distingue notre entreprise d'une clinique ordinaire, ont longtemps réfléchi les administrateurs.

Ces trois facteurs de motivation créent une image complètement différente de l’entreprise – l’employeur et la personne – en tant que partie intégrante de l’entreprise. Des niveaux élevés d'autonomie, de maîtrise et d'acceptation d'objectifs élevés créent la réputation d'une personne. La réputation devient au même niveau que l'honneur et la dignité. Et cette réputation devient plus précieuse que l’argent.

La réputation devient un facteur important dans de nombreux domaines : dans la société, dans les affaires. La réputation est un mécanisme efficace d’interaction entre les personnes. La réputation des organisations acquiert une valorisation (en comptabilité, elle fait partie des actifs incorporels). La réputation fait partie du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Il est nécessaire de résumer brièvement. Les trois nouveaux facteurs de motivation : l'autonomie, la maîtrise et l'implication dans les objectifs doivent fonctionner ensemble. Et l'effet maximum sera obtenu si l'employeur et l'employé lui-même comprennent ce qui se passe et pourquoi. Nous devons nous éloigner de la vieille conception selon laquelle la direction est d’un côté de la barricade et les travailleurs de l’autre. Avec une interaction appropriée, une synergie sera obtenue. Quand un plus un égale trois.

Références

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Vereshchagina L. A., Karelina I. M. Psychologie des besoins et motivation du personnel ; Centre humanitaire - Moscou, 2012. - 156 ch.

La situation de crise économique menace l'entreprise non seulement de problèmes financiers et de perte de position sur le marché, mais également de perte de personnel qualifié, sans lequel il est impossible de surmonter la crise. La fidélisation des employés clés est l’une des tâches principales de la direction d’une entreprise en période de crise. Cependant, les dirigeants de la plupart des entreprises russes concentrent leur attention sur la gestion de la production, le marketing et les finances, alors qu'une attention insuffisante est accordée à l'amélioration du système de motivation du personnel.

Le moment le plus difficile d'une situation de crise pour une entreprise est la perte de personnel qualifié, sans lequel il est impossible de surmonter la crise. La fidélisation des employés clés devient l'une des tâches principales de la direction en période de crise.

Cela est principalement dû au fait que les dirigeants croient à tort qu'en temps de crise, il ne devrait y avoir aucun problème de motivation et de travail efficace du personnel, car les employés comprennent que des milliers de travailleurs licenciés prêts à travailler pour des salaires inférieurs se disputent pour leur place. Ainsi, le fait même de conserver un emploi pour un salarié est considéré comme une motivation pour un travail meilleur et plus efficace.

La crise oblige de nombreux employeurs à recourir à des mesures impopulaires en matière de personnel : réduction des effectifs, de la masse salariale et du budget. De plus, la partie des salariés qui reste dans l’entreprise est en état de stress – et si j’étais le prochain ! La motivation diminue fortement, la fidélité à l'entreprise diminue et, par conséquent, une diminution de la productivité et de l'efficacité du travail. De plus, en règle générale, tous les projets qui servaient auparavant à motiver les salariés sont clôturés. Les employés commencent à se sentir inutiles à l'entreprise, ressentent du ressentiment, de l'anxiété et de la peur de perdre leur emploi, même si tout le monde comprend que la réduction du budget du personnel est une mesure nécessaire en période de crise. Ils recherchent donc des solutions de compromis pour retenir le personnel dans des conditions de manque de travail temporaire et de contraintes budgétaires strictes.

La motivation est le plus souvent définie comme une incitation à une activité efficace des personnes travaillant dans une organisation afin d'atteindre les objectifs de l'organisation et leurs objectifs personnels. Les actions de motivation comprennent la stimulation économique et morale, créant les conditions nécessaires à la manifestation du potentiel créatif des employés et à leur développement personnel. Dans l'exercice de cette fonction, les managers doivent constamment influencer les facteurs de performance efficace du personnel. Ceux-ci incluent : la variété du contenu du travail, la croissance et l'expansion des qualifications professionnelles des travailleurs, la satisfaction des résultats obtenus, la responsabilité accrue, la capacité de faire preuve d'initiative et de maîtrise de soi.

Il ne fait aucun doute que le chemin vers une gestion efficace d’une personne passe par la compréhension de sa motivation. Ce n'est qu'en sachant ce qui motive une personne, ce qui la motive à agir, quelles motivations sous-tendent son comportement, que nous pouvons développer un système efficace de gestion d'une personne.

La place centrale dans la théorie de la motivation est occupée par des concepts de base tels que « besoins », « intérêts », « motivations », « incitations ».

Les « besoins » sont le besoin de quelque chose de nécessaire pour maintenir la vie d’un organisme, d’un individu, d’un groupe social ou d’une organisation. C'est de cela qu'une personne cherche à se libérer, puisqu'un besoin existant nécessite sa satisfaction.

Différentes personnes ont beaucoup de points communs dans leurs besoins, mais en même temps, elles ont certaines manifestations individuelles chez chaque personne.

Parmi le nombre total de besoins humains, on distingue les types suivants :

Par domaines d'activité - selon les besoins de travail, de connaissances, de communication et de loisirs ;

Par objet - besoins matériels et spirituels, éthiques, esthétiques, etc. ;

Selon le rôle fonctionnel - besoins dominants et secondaires ; stable et situationnel;

Par sujet - groupe, individuel, collectif et public ;

Par nature - congénital et acquis.

Les besoins de l'individu forment une hiérarchie, à la base de laquelle se trouvent les besoins les plus simples, et les niveaux suivants sont les besoins sociaux. Les gens peuvent essayer d’éliminer leurs besoins, de les satisfaire ou de les supprimer de différentes manières. Les besoins peuvent surgir à la fois consciemment et inconsciemment. Si un besoin est éliminé, cela ne veut pas dire qu’il est définitivement éliminé. Les besoins peuvent être renouvelés, modifiant la forme de leur manifestation et le degré d'influence sur une personne.

Les « intérêts » sont une forme de manifestation des besoins d’une personne, visant l’un ou l’autre objet, traitant l’objet comme quelque chose de précieux, d’important, d’attrayant. Le contenu et la nature des intérêts sont liés aux besoins de l'individu, d'une part, et à la structure et à la dynamique des motivations, d'autre part. Les intérêts humains sont variés : intérêt pour la musique, la technologie, la nature. Ayant manifesté de l'intérêt pour un sujet, une personne peut faire de ce sujet un moyen d'atteindre ses objectifs. Il existe un intérêt direct, c'est-à-dire un intérêt pour un objet causé par son attrait pour l'individu, et un intérêt indirect, en tant que moyen d'atteindre le but d'une activité. La stabilité des intérêts s'exprime dans leur préservation et leur intensité à long terme. La satisfaction n'entraîne pas l'extinction de l'intérêt, mais évoque de nouveaux intérêts qui correspondent à un niveau d'activité plus élevé. Les intérêts sont le lien du mécanisme de motivation entre les besoins et les activités pratiques des personnes.

Le « motif » est le produit d’un intérêt conscient qui amène certaines actions humaines à éliminer des besoins. Le motif est « à l’intérieur » d’une personne, a un caractère personnel et dépend de nombreux facteurs externes et internes à la personne. La motivation est le stimulant interne d’une personne à l’action ; non seulement elle motive, mais elle détermine également ce qui doit être fait et comment l’action sera menée. Les actions de différentes personnes pour éliminer leurs besoins et réaliser leurs intérêts peuvent être différentes, même si elles éprouvent le même besoin. Une personne peut influencer ses motivations, en atténuant leur effet ou en les éliminant. Le comportement humain est généralement déterminé par un ensemble de motivations qui sont dans une certaine relation les unes avec les autres en termes de degré de leur impact sur le comportement humain. La structure motivationnelle est considérée comme la base de la mise en œuvre des actions.

Le processus consistant à influencer une personne dans le but de l'inciter à certaines actions en éveillant en elle certains motifs est appelé motivation.

Le « stimulus » est une incitation à l'action, dont la raison est l'intérêt en tant que forme de satisfaction d'un besoin. Les stimuli incluent uniquement des leviers d'influence « externes » sur une personne. Initialement, l'incitation signifiait un instrument de coercition ; au fil du temps, ce concept a commencé à être associé à l'encouragement. La carotte et le bâton ont commencé à être considérés comme la force motivante qui peut forcer une personne à travailler. Les incitations, tout comme les intérêts, peuvent être matérielles et morales, personnelles et collectives. Les incitations peuvent inclure des objets, des actions de personnes, des promesses, des porteurs d'obligations et d'opportunités, des opportunités offertes et bien plus encore qui peuvent être offertes à une personne en compensation de ses actions.

Il existe également la motivation immatérielle comme outil de fidélisation des salariés, et ces dernières années elle a progressivement dépassé les méthodes traditionnelles d'encouragement - attribution de certificats, diplômes, médailles ou offre de jours de vacances supplémentaires - et prend de plus en plus d'importance par rapport à la motivation matérielle. .

Aujourd'hui, les entreprises se font concurrence dans le cadre d'une variété d'incitations intangibles pour attirer et retenir les employés - les organisations doivent parfois faire preuve d'une ingéniosité remarquable, offrant de plus en plus d'avantages intangibles afin de se démarquer d'une manière ou d'une autre des autres. Dans le même temps, un certain nombre de primes, qui pouvaient être considérées il y a quelques années comme un avantage important dans le choix d'un emploi, ne représentent plus aujourd'hui des outils de motivation efficaces en raison de leur utilisation généralisée. Par exemple, l'importance de l'assurance maladie volontaire est perdue, car il est difficile de trouver une entreprise sérieuse et en développement qui ne la propose pas. Dans la même situation, il existait des options de motivation non matérielle telles que la fourniture d'un bureau confortable, l'organisation d'aires de loisirs, d'événements sportifs et culturels, de fêtes, de groupes de loisirs, etc. On peut dire que ces types de motivation deviennent un « programme obligatoire » pour toutes les grandes entreprises.

Pour vaincre le stress et améliorer l’ambiance au sein de l’équipe, le manager doit préserver la santé psychologique des salariés et réduire les tensions émotionnelles, qui peuvent se traduire par une détérioration de la santé physique des personnes.

Il n'y a également aucun moyen de se passer de communication. Les employés réagissent toujours de manière très positive s'ils savent que leur supérieur immédiat est à l'écoute de leurs préoccupations et leur fait part ouvertement de tout changement prometteur. Dans un contexte économique difficile, tous les collaborateurs doivent être reconnus pour leurs efforts et tout retour sur leurs performances doit être constructif. La mobilité professionnelle devient également de plus en plus importante.

Caractéristiques de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise ;

Le scénario le plus probable si des mesures anti-crise ne sont pas prises ;

Mesures prévues pour surmonter la crise et résultats attendus de leur mise en œuvre ;

Le programme de sortie de l'entreprise de la crise et le rôle des salariés dans sa bonne mise en œuvre.

Au-delà de l’information, il est important d’impliquer le personnel dans le processus de prise de décision, notamment ceux qui les concernent. Ce faisant, le manager profite de l'occasion pour montrer à ses collaborateurs qu'il respecte leur point de vue et s'assure également de recevoir la meilleure information possible lors du processus de prise de décision. En effet, les employés sont mieux placés pour voir les meilleures solutions aux problèmes, car ils sont directement impliqués dans le processus de production et interagissent avec les clients. Les employés savent peut-être mieux que le manager ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ainsi, impliquer les salariés dans le processus décisionnel contribue à améliorer la qualité des décisions prises.

L’emploi des salariés revêt une importance fondamentale aussi bien en période de ralentissement économique qu’en période de stabilité. La performance financière des entreprises dont les employés sont pleinement engagés surpasse celle des autres entreprises dans trois indicateurs financiers clés : le chiffre d’affaires courant, la croissance du bénéfice net et le bénéfice net par action.

De plus, en temps de crise, il est temps d’étudier, d’apprendre quelque chose de nouveau, voire même d’acquérir un nouveau métier. Pourquoi un psychologue ne peut-il pas étudier, par exemple, le commerce ? Peut-être qu’il ne créera pas son propre empire, mais de nouvelles informations l’aideront à devenir un psychologue encore plus performant. L'essentiel est : la crise passera et les connaissances acquises resteront avec vous.

En période de ralentissement économique, il est naturel que les salariés ressentent un sentiment d’incertitude et de peur quant à l’avenir, en particulier ceux qui ont encore des souvenirs désagréables de la dernière crise.

Avant tout, la plupart des salariés veulent être sûrs d'être en sécurité dans leur emploi, et le meilleur moyen de les convaincre est d'augmenter ou d'augmenter la rémunération non monétaire existante, ainsi que de reconnaître leur réussite.

En période de prévisions sombres, des économies significatives sur l’épicerie et les loisirs peuvent signifier bien plus pour les personnes étouffées par les remboursements hypothécaires et la hausse des prix des services publics et du gaz.

Jusqu'à ce que la situation d'instabilité soit passée, la communication entre le manager et les salariés doit être régulière - hebdomadaire ou mensuelle. Il peut s'agir de réunions de reporting, de lettres de la direction, de rapports sur les performances de l'entreprise pour la période (basés sur les rapports des employés). Ce n’est pas difficile à faire, à condition que l’entreprise dispose d’un système de reporting. Informer régulièrement l'équipe que les mesures anti-crise et le travail commun donnent des résultats motive les gens à surmonter les difficultés.

Un système de motivation du personnel bien développé permettra à un employeur moderne de :

1 S'entendre clairement sur les objectifs de travail d'un employé spécifique, d'une unité structurelle et de l'entreprise dans son ensemble, ainsi que sur les moyens de les atteindre ;

2 Résoudre les problèmes de rotation du personnel et de « pénurie de personnel », en retenant des spécialistes hautement qualifiés « adaptés » à une entreprise spécifique ;

3. Réduire le temps et les coûts financiers liés à la recherche, à la sélection et à l'adaptation du personnel ;

4. Former une équipe soudée de personnes partageant les mêmes idées, maintenir en elles la confiance dans les exigences professionnelles de l'employeur et le désir de travailler dans cette entreprise de manière efficace, avec un dévouement total, avec une motivation pour les résultats.

En fin de compte, un système de motivation du personnel bien construit est un outil qui augmente la valeur de l'entreprise - en augmentant l'efficacité de l'ensemble de l'équipe et en réduisant considérablement les coûts de recrutement et d'adaptation du personnel (tout en réduisant le roulement du personnel de l'entreprise). ).

Pour motiver le personnel, il ne suffit pas d’investir de l’argent et d’augmenter les salaires du personnel. La motivation est quelque chose d’intangible, caché dans l’optimisme et le plaisir du travail alliés à la réalisation d’objectifs personnels. Afin d'obtenir de meilleurs résultats du travail de vos salariés, d'arrêter la rotation du personnel et de créer une image favorable de votre entreprise, faites attention à la motivation indirecte des salariés ; cela ne coûte presque pas d'argent, mais apporte une rémunération bien plus matérielle :

Conditions de travail. À partir du social forfait, l'enregistrement officiel et se terminant par la propreté et la commodité du bureau.
Sincère reconnaissance de l'importance du travail des employés et de leur contribution à la viabilité de l'organisation.
Accompagner les collaborateurs dans toutes les problématiques, tant professionnelles que personnelles, comme par exemple celles liées à la santé.
Récompenser le personnel pour ses réalisations et le soutenir en cas d'échec.
Culture d'entreprise.
Motivation du manager, pour une motivation accrue du personnel.

Une généralisation de l'expérience des activités pratiques des entreprises et organisations nationales dans le domaine considéré a montré l'importance des outils d'incitation immatériels pour les employés des entreprises et a confirmé l'erreur des opinions sur l'importance absolue des facteurs matériels dans la fidélisation du personnel.

Les orientations pour intensifier l'utilisation de facteurs immatériels pour accroître la fidélité du personnel organisationnel peuvent être : le maintien d'un climat psychologique favorable dans l'équipe ; développement d'un système de gestion des conflits; formation et développement de la culture organisationnelle; développer un sentiment d'équité parmi les employés et mettre en place des systèmes de rétroaction efficaces ; diffusion de systèmes efficaces d’évaluation des performances parmi les employés ; une attention attentive aux problèmes des salariés et à la formation chez eux d'un sentiment de sécurité ; intégration des salariés dans l'équipe ; créer « une seule équipe » en augmentant la proximité des liens émotionnels positifs et en formant une opinion de groupe positive concernant les activités professionnelles.

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